Wissen der Organisation in ISO 9001 – Was sagt die Norm?

INHALT

• Wissen der Organisation in ISO 9001
• Was fordert ISO 9001 im Detail?
• Einige Überlegungen zum Wissen der Organisation
• Demografischer Wandel – Lernen nachrückender Generationen
• Innovation durch Wissenstransfer
• Digitalisierung erleichtert die Wissensnutzung
• Wissen frühzeitig sichern – Risiken und Chancen erkennen
• Anforderungen zum Wissen der Organisation umsetzen
• Wissen der Organisation in ISO 9001 – Fazit
• DQS. The Audit Company.

Schon im Jahr 1995 veröffentlichten Hirotaka Takeuchi und Ikujirō Nonaka „The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation”. Damit lenkten sie – vielleicht erstmals – die Aufmerksamkeit von Unternehmensführern auf das Wissen ihrer Organisationen. In den folgenden Jahren bildeten sich weitere Ansätze heraus, die verschiedene Schwerpunkte setzten und eigene theoretische und praktische Ziele verfolgten: Das Fachgebiet Wissensmanagement entstand in den späten 1990ern.

Was die Ansätze verbindet, ist die Voraussetzung, dass das Wissen einer Organisation keine selbstverständlich gegebene Bedingung für den Unternehmenserfolg ist. Vielmehr muss es durch geeignete Strukturen und Maßnahmen, ausgerichtet an den strategischen Unternehmenszielen, gefördert werden.

Wissen der Organisation in ISO 9001

In einem ganz ähnlichen Sinn greift die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001:2015 das Thema nach zwei Jahrzehnten wieder auf. Die umfassenderen Vorstellungen aus manchen Ansätzen des Wissensmanagements finden sich darin allerdings nicht wieder. Es handelt sich stattdessen um die recht allgemein gefasste Anforderung, das Thema nicht aus den Augen zu verlieren und die damit verbundenen Risiken und Chancen zu behandeln.

Für den Alltagsgebrauch ist das zugehörige Kapitel 7.1.6 „Wissen der Organisation“ in ISO 9001 die Aufforderung, eben dieses Wissen als unerlässliche Ressource für den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu betrachten und infolgedessen angemessene Maßnahmen zu ergreifen.

Was fordert ISO 9001 im Detail?

Der bekannten ISO-Norm geht es in erster Linie um jenes Wissen, das die Organisation benötigt, „um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen“. Die Organisation muss dabei sicherstellen, dass dieses Wissen aufrechterhalten und verfügbar ist. Und sie muss mit Blick auf mögliche Veränderungen schauen, wie sie – zusätzlich zum bereits bestehenden Wissen – möglicherweise in der Zukunft benötigtes Wissen erlangen und verfügbar machen kann.

In den beiden Anmerkungen von Kapitel 7.1.6 folgen, neben der Feststellung, dass das Wissen der Organisation das organisationsspezifische Wissen ist, noch einige kurze Erläuterungen und Aufzählungen, die jedoch nur allgemein bekannte Informationen enthalten.

Einige Überlegungen zum Wissen der Organisation

Die Anforderungen zum Wissen der Organisation sind in ISO 9001 also recht allgemein formuliert – und reichlich knapp dazu. So werden Normanwender nicht mit Details überfordert und es bleibt genug Raum für die Erfüllung der Anforderungen, zum Beispiel mit Blick auf Vollständigkeit und das Umsetzungsniveau.

Aber auch ohne sich allzu sehr in die Frage zu vertiefen, was ISO 9001 mit dem Begriff Wissen der Organisation nun meint, lassen sich doch eine ganze Reihe an Aufgaben und Herausforderungen damit verbinden:

• Kündigung frustrierter Mitarbeiter
• altersbedingtes Ausscheiden hoch motivierter Beschäftigter
• unbeabsichtigtes Löschen von Entwicklungsergebnissen
• technologischer Fortschritt
• digitales Arbeiten
• …

Die meisten Aufgaben, die sich der obersten Leitung ebenso wie Abteilungsleitern und Qualitätsmanagern stellen, haben etwas mit Wissen zu tun – Wissen

• das man einfach hat,
• von dem man weiß, dass man es nicht hat,
• von dem man nicht weiß, dass man es hat,
• von dem man nicht weiß, dass man es nicht hat,
• das gerade in den Ruhestand geht.

Impliziertes und explizites Wissen der Organisation

Dabei ist es hilfreich, die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen zu treffen. Wenn es darum geht, den Generationenwechsel und den damit verbundenen Wissenstransfer im Unternehmen zu gestalten, bringen die beiden Wissensarten eigene, teils recht unterschiedliche Erfordernisse mit sich.

Wo es kaum gelingt, 30 Jahre Erfahrung im Umgang mit Kundenbeschwerden sprachlich zu fassen und weiterzugeben, braucht es langfristig geplante Vorgehensweisen. Geht es hingegen darum, die richtigen Maschineneinstellungen vorzunehmen, genügt es vielleicht, sich endlich die Zeit zu nehmen, alles gründlich zu dokumentieren und mit den neuen Mitarbeitern durchzusprechen.

Demografischer Wandel – Lernen nachrückender Generationen

Unternehmen tun gut daran, herauszufinden, welches Wissen sie bewahren möchten – und wie sie es bewahren können. Das verstaubte Wiki-System auszugraben, ist dabei selten die beste Lösung. In den meisten Fällen lohnt es sich, ohnehin genutzte Werkzeuge in Anschlag zu bringen. Schon knapp gehaltene Verfahrensanweisungen bewahren die jüngeren Kollegen davor, die Fehler der älteren zu wiederholen.

Grundsätzlich verkörpern auch Managementsysteme das Wissen ihrer Organisationen. Das lässt sich nutzen, um implizites und explizites Wissen zu sichern und im weiteren Verlauf zu aktualisieren. Wahrscheinlich ist es ausgeschlossen, 30 Jahre Erfahrung tatsächlich zu dokumentieren. Dagegen ist es kein Kunststück, den Prozess im Umgang mit Kundenbeschwerden zu verbessern. Das ist Berufsalltag im Prozessmanagement.

Innovation durch Wissenstransfer

Wenn jüngere mit älteren Kollegen etwas gemeinsam angehen, kommen unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Vorstellungen zusammen: eher explizites, wissenschaftlich fundiertes Wissen einerseits, eher implizites, kontextspezifisches andererseits. Daraus entstehen, neben zutreffenderen Prozessbeschreibungen und besseren Verfahren, neue Herangehensweisen und Ideen – und damit die Voraussetzung für Innovation.

Das Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach ISO 9001 trägt in diesem Zusammenhang vor allem die Verantwortung, organisatorische Voraussetzungen zu schaffen und erste Impulse zu setzen. Die relevantesten Wissensbereiche, die gesichert werden sollen, müssen definiert werden. Prioritäten müssen gesetzt und Ressourcen freigegeben werden. Was dabei die Richtung vorgibt, ist die Fähigkeit, Kundenanforderungen und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Wissen, das dazu erforderlich ist, hat grundsätzlich Priorität. Im weiteren Verlauf werden Begeisterung, Neugierde und Tatkraft die Aufgabe vorantreiben und zum Erfolg führen.

Digitalisierung erleichtert die Wissensnutzung

Gerade die ambitioniertesten Versuche, das verfügbare Wissen in der Organisation zu nutzen, scheitern an dem trivialen Problem, die eigentlichen Aufgaben zu unterbrechen. Großzügig ausgestattete Bibliotheken bleiben unbefragt, das Wiki verwaist. Erfolgreiche Maßnahmen berücksichtigen die Vorliebe für alte Gewohnheiten und ständigen Termindruck. Die Digitalisierung bietet die Chance, den Zugang zu Wissen zu erleichtern – nicht in gesonderten IT-Systemen, sondern in denselben Tools, die (teil-)automatisierte Prozesse steuern. Um das Angebot zu autorisieren, werden lediglich die wichtigsten Informationen aufbereitet und angezeigt.

In komplizierteren Fällen werden zusätzliche Dokumente automatisch zusammengefasst und bedarfsweise eingeblendet. In Zukunft entscheidet die KI, welche Informationen dem Mitarbeiter überhaupt noch angezeigt werden müssen. Welche Informationen die KI wiederum verwendet, und weshalb sie so entscheidet, bleibt im Verborgenen. Unternehmen, die vergleichbare Methoden anwenden (werden), und die KI als Wissensträger einsetzen, überlegen sich deswegen am besten gleich zu Beginn, wie sie das implizite Wissen der KI sichern und weiternutzen, wenn das nächste Update ansteht.

Wissen frühzeitig sichern – Risiken und Chancen erkennen

Derselbe Ratschlag betrifft den Menschen als Wissensträger. Unternehmen berücksichtigen die damit verbundenen Risiken und Chancen schon in den Bereichen Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung und Arbeitsplatzgestaltung. Kritische Funktionen werden, mit etwas unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern, doppelt besetzt. Büros werden so gestaltet, dass neue Kolleginnen und Kollegen gleich von Anfang an eingebunden werden, wenn es um übergreifende Aufgaben geht. Wechselnde Aufgabenteilung, interne Schulungen und angemessen dokumentierte Arbeitsweisen tun das Übrige. In solchen Details liegen viele Risiken, und viele offensichtliche Chancen, das Wissen der Organisation zu nutzen.

Anforderungen zum Wissen der Organisation umsetzen

Die Anforderungen aus Kapitel 7.1.6 als Aufforderung zu verstehen, das bedeutet: diese und weitere Risiken und Chancen identifizieren und einfache, kluge Lösungen an den verschiedensten Stellen finden, an denen Wissen Thema ist. Und es bedeutet, Wissen an allen diesen Stellen für die umfassenden Aufgaben des Qualitätsmanagements zu nutzen.

Wissen der Organisation in ISO 9001 – Fazit

ISO 9001 hat das „Wissen der Organisation“ lange links liegen lassen, obwohl das Thema unter Wissenschaftlern bereits seit Mitte der 90er-Jahre des letzten Jahrhunderts diskutiert wird. Und auch die neuen Anforderungen in Kapitel 7.1.6, die mit der großen Revision von 2015 in die ISO-Norm aufgenommen wurden, reißen das Thema nur an.

Normanwender sind deshalb gefordert, eigene Überlegungen anzustellen, welches Wissen an welchen Stellen heute und morgen im Unternehmen gebraucht wird, um die gesetzten Ziele bzw. die beabsichtigten Ergebnisse des Qualitätsmanagementsystems sicher zu erreichen. Im Mittelpunkt sollten u.a. folgende Überlegungen stehen:

• Wie kann das notwendige Wissen im Unternehmen gehalten werden?
• Wie kann neues Wissen hinzugewonnen werden?
• Welches Fachwissen ist für die Zukunft entscheidend?
• Welchen Einfluss hat der demografische Wandel auf das Unternehmen?
• Welchen Einfluss haben Themen wie Innovation und Digitalisierung?

Letztendlich lohnt es sich – mit Blick auf das Thema „Risiken und Chancen“ – das Thema Wissen der Organisation zum Beispiel bereits in die Personalplanung einfließen zu lassen und bei Entscheidungen umfassend zu berücksichtigen.

DQS. The Audit Company. 

Die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) wurde 1985 durch DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) und DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) als Deutschlands erster Managementsystem-Zertifizierer gegründet.

Als einziger großer Zertifizierer fokussieren wir auf Managementsysteme und Prozesse. Damit nehmen wir seit Jahren eine Vorreiterrolle ein. So hat die DQS 1986 das deutschlandweit erste Zertifikat nach ISO 9001, der weltweit bedeutendsten Norm für Management­systeme, ausgestellt. Seither ist die Firmengeschichte der DQS eng mit der Historie von ISO 9001 verknüpft.

Expertise und Vertrauen

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