Tussen praktijk en visie: DQS-experts over de ISO 9001-update

Beter beheer van risico's en kansen

Een van de belangrijkste veranderingen in de nieuwe ISO 9001:2026 is de introductie van een op kansen gebaseerde denkwijze en, in deze context, de scheiding van de manier waarop risico's en kansen worden benaderd. Dit betekent dat het perspectief dat we hebben voorgesteld als onderdeel van ISO TC 176 TG 4 (Toekomstig onderwerp "Risico") de overhand heeft gekregen: risico's en kansen worden gezien als twee verschillende concepten voor het omgaan met verandering en worden systematisch van elkaar losgekoppeld. Het doel van deze verandering is om organisaties aan te moedigen hun (strategische) kansen systematischer aan te pakken. In de praktijk hebben kansen tot nu toe veel te weinig aandacht gekregen.

Kansen moeten anders worden beoordeeld en aangepakt dan risico's. Bij risico's gaat het doorgaans om het overwegen van gebeurtenissen, hun gevolgen en de waarschijnlijkheid van hun optreden, terwijl we bij het bekijken van kansen ons afvragen of we over de capaciteiten, competenties of mogelijkheden beschikken om bijvoorbeeld nieuwe klantengroepen aan te trekken. Deze verschillen worden met name behandeld in de nieuwe richtlijnen in Bijlage A 6.1, die de algemene formulering van de norm aanvullen met praktische richtlijnen.

Het integreren van beide perspectieven, bijvoorbeeld bij het nemen van concrete beslissingen, blijft nuttig. Belangrijk is dat dit niet betekent dat een organisatie ineens een nieuwe functie genaamd 'kansenmanagement' moet opzetten. Het doel is om risico's en kansen effectiever te integreren in de zakelijke besluitvorming.

Gecertificeerd, maar geen kwaliteitsgerichte cultuur?

ISO 9001:2026 vraagt om een realiteitscheck.

De nieuwe ISO 9001:2026 markeert een keerpunt dat mij als auditor enthousiast maakt: eindelijk komen de 'zachte' factoren die bijdragen aan succes meer in de normatieve focus te staan. De nadruk verschuift van een puur procesgerichte benadering naar een geleefde identiteit en gedeelde waarden.

De nieuwe eis is strategisch verankerd in de leiderschapsclausules. In clausule 5.1.1 wordt van het topmanagement nu expliciet geëist dat het actief een kwaliteitsgerichte cultuur en ethisch gedrag bevordert. Dit wordt ondersteund door clausule 7.3, die ervoor zorgt dat alle medewerkers zich bewust zijn van deze cultuur en de onderliggende ethische principes. Zoals uitgelegd in toelichting 2, worden de kwaliteitsgerichte cultuur en het ethisch gedrag van een organisatie weerspiegeld in haar gedeelde waarden, houdingen en vastgestelde praktijken.

Voor mij als auditor betekent dit dat ik niet langer tevreden zal zijn met keurig geformuleerde missieverklaringen aan de muur. Ik zal op zoek gaan naar bewijs van leiderschap in de praktijk. Bij toekomstige audits zal ik steeds vaker vragen hoe beslissingen worden genomen wanneer prioriteiten botsen – bijvoorbeeld wanneer tijdsdruk botst met grondigheid. Ik zal zoeken naar tekenen van psychologische veiligheid, waar fouten openlijk worden gecommuniceerd en gezien als leermomenten. Worden kwaliteitsrisico's openlijk besproken, of lijkt het de voorkeur te hebben om ze onder het tapijt te vegen?

Deze nieuwe eisen moeten niet worden gezien als een administratieve last, maar als een kans om een solide basis te leggen voor echte veerkracht.

Van auditritueel naar echte managementwaarde

Hoe ISO 9001:2026 interne audits hervormt – en hoe ISO 19011:2026 de juiste auditpraktijken biedt.

De echte verandering naar interne audits De verandering die ISO 9001:2026 teweegbrengt, ligt niet in aanvullende auditvereisten, maar in een aanzienlijk andere reeks verwachtingen. De grotendeels ongewijzigde clausule 9.2 mag daarom niet verhullen dat van interne audits nu wordt verwacht dat ze een tastbaardere bijdrage leveren aan het leiderschap en het management van de organisatie. kwaliteitsmanagementsysteem .

Auditdoelstellingen worden steeds explicieter, waarbij procesprestaties en de bijdrage aan de doelstellingen centraal komen te staan. Risico's en kansen beïnvloeden de frequentie en de reikwijdte van audits. In plaats van simpelweg te werken met standaardvereisten of rigide jaarlijkse auditplannen, ligt de focus op het bijdragen aan effectiviteit, het behalen van doelstellingen en het stimuleren van verbetering.

ISO 19011:2026 biedt het methodologische antwoord: procesgerichte audits onderzoeken processen en hun interacties, waarbij middelen worden ingezet waar het risico en de potentie voor waardevolle inzichten het grootst zijn. Audits op afstand, hybride audits, ad-hoc audits en korte audits vergroten de flexibiliteit, terwijl audits van de toeleveringsketen een risicogebaseerde aanpak kunnen hanteren, variërend van individuele processen tot een end-to-end perspectief.

Dit legt de lat ook hoger voor auditors: procesinzicht, risico- en kansgericht denken, de juiste methoden selecteren en communiceren "op gelijkwaardige voet" worden cruciaal. De kans is om van een geritualiseerde compliance-oefening een waardevolle bijdrage te maken aan de besluitvorming van het management. De lakmoesproef is niet langer: "Hebben we alles gecontroleerd?", maar eerder: "Hebben onze audits ons geholpen betere managementbeslissingen te nemen?"

Kwaliteitscultuur en ethisch gedrag

ISO 9001:2026 – Ethiek centraal

Het uitgangspunt is bekend: een perfect gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem (QMS), met of zonder certificering, is in wezen nutteloos als de mensen in de organisatie zich er niet aan houden. Na de herziening komen daarom twee kernbegrippen centraal te staan: kwaliteitscultuur en ethisch gedrag. Deze zijn voornamelijk verankerd in clausule 5.1 (Leiderschap en betrokkenheid) en clausule 7.3 (Bewustzijn), waarin van het topmanagement wordt verwacht dat zij actief een kwaliteitscultuur bevorderen en het goede voorbeeld geven op het gebied van ethisch gedrag. En alle medewerkers moeten zich bewust zijn van deze cultuur en deze actief ondersteunen.

Het gaat hier geenszins om het transformeren van organisaties in morele instellingen. Het gaat veeleer om klassieke waarden zoals integriteit, betrouwbaarheid en verantwoordelijk handelen. Beslissingen moeten transparant en verantwoord zijn, afspraken moeten worden nagekomen en bovenal: verantwoordelijkheid eindigt niet bij de grenzen van de organisatie. Het te formuleren kwaliteitsbeleid moet daarom de steeds dynamischer wordende context van de organisatie nog duidelijker weerspiegelen – en op een aantoonbare manier. De strategische koers van de organisatie moet aantoonbaar in deze context verankerd zijn.

Cultuur is wat leiderschap tolereert.

Kwaliteit wordt daarom steeds meer een kwestie van leiderschap, en een kwaliteitsmanagementsysteem dat daadwerkelijk wordt nageleefd, is bovenal een kwestie van cultuur. Wat leiderschap tolereert, wordt onderdeel van de cultuur, zoals leiderschapsexperts Gruenert en Whitaker het in essentie hebben verwoord. Het is alleen mogelijk dat dit niet de cultuur is die je wilt.

Niets hiervan is fundamenteel nieuw, noch is het hogere wiskunde. Wat wél nieuw is, is dat dit belangrijke aspect, dat vaak over het hoofd is gezien of genegeerd, nu voor het eerst expliciet in de norm wordt opgenomen – en daarom ook aan audits onderworpen zal worden. De traditionele checklistlogica verschuift daarmee naar vragen over 'houding' en gedrag. In de toekomst zullen leiders vanzelfsprekend moeten aantonen hoe zij actief hun eigen (!) waarden vormgeven, belichamen en promoten.

Van intentie naar actie

In de praktijk kan dit betekenen dat een kwaliteitsgerichte cultuur stevig op de managementagenda komt te staan, dat de waarden van de organisatie worden verankerd in trainingen, teamvergaderingen en interne en externe communicatie, dat leiderschapsrolmodellen zichtbaar worden gemaakt door middel van transparante besluitvorming en een begrijpelijke toewijzing van middelen, of dat effectiviteitsmetingen zoals feedback van medewerkers of input van belanghebbenden systematisch worden opgenomen in managementevaluaties.

De nieuwe ISO 9001 is geenszins "ethischer", maar is wel meer geworteld in de realiteit – en in dat opzicht veeleisender. Duurzame kwaliteit ontstaat waar waarden, doelstellingen, processen, leiderschap, cultuur en verantwoord gedrag zoveel mogelijk samenvallen. Kwaliteitscultuur en ethisch gedrag zijn daarom geen extra lasten, maar een langverwachte verbreding van het perspectief – met de mens in het middelpunt.

Integratie van nieuwe technologieën in het kwaliteitsmanagementsysteem met kwaliteitsborging

De nieuwe herziening van de norm laat eens te meer zien dat organisaties nog steeds aanzienlijke flexibiliteit hebben in de manier waarop ze de vereisten ervan implementeren. Hoewel dit enerzijds een uitdaging kan zijn, beschouw ik de ruimte voor individuele interpretatie anderzijds nog steeds als een van de grootste sterke punten van de norm.

Hoewel kunstmatige intelligentie (AI) bijvoorbeeld niet expliciet wordt genoemd, ben ik van mening dat er toch rekening mee moet worden gehouden zodra deze technologie binnen een organisatie wordt ingezet. Ik beschouw AI als een hulpmiddel – bijvoorbeeld in de vorm van virtuele medewerkers of ondersteunende IT-systemen. De eisen van de norm zijn dan ook van toepassing, die voorschrijven dat hulpmiddelen systematisch en in lijn met de organisatorische behoeften binnen de processtructuren van het bedrijf moeten worden geïmplementeerd.

Voor ons als auditors is het daarom essentieel om ons met het onderwerp AI bezig te houden. Alleen zo kunnen we onze klanten toekomstgerichte input leveren als onderdeel van een audit, die verder gaat dan een puur op conformiteit gebaseerde beoordeling. Vanuit een kwaliteitsmanagementperspectief betekent dit bijvoorbeeld het beoordelen van de impact op de verwachte resultaten van het betreffende proces en, met betrekking tot gedocumenteerde informatie waarbij aspecten zoals vertrouwelijkheid, beschikbaarheid en integriteit in de context van kunstmatige intelligentie in overweging worden genomen.

Het blijft daarom boeiend om te zien hoe organisaties nieuwe technologieën in hun eigen processen integreren en tegelijkertijd de kwaliteit waarborgen. Zoals altijd zijn er veel verschillende manieren om dit aan te pakken. Uiteindelijk zal de manier waarop organisaties de flexibiliteit van de standaard benutten, bepalen of ze deze kans ten volle kunnen grijpen.

ISO 9001:2026: Van het leidende principe naar de dagelijkse praktijk

De grootste uitdaging bij de overgang naar ISO 9001:2026 zie ik niet zozeer in het aanpassen van documenten, maar in het ervoor zorgen dat de nieuwe eisen daadwerkelijk effectief zijn binnen het managementsysteem.

Een organisatie hoeft niet haar hele bedrijfsvoering opnieuw uit te vinden. In plaats daarvan zou ze kritisch moeten kijken naar de volgende vragen: Waar bevinden zich risico's en kansen Is kwaliteitsmanagement vandaag de dag echt onderdeel van de besluitvorming? Hoe komt de kwaliteitsgerichte cultuur tot uiting in de dagelijkse praktijk? En hoe duidelijk kan het verband tussen kwaliteitsmanagement en strategische richting worden aangetoond?

Voor mij is de sleutel de rode draad die door de hele organisatie loopt en die kwaliteitsmanagementsysteem Van strategische richting en de context van de organisatie tot risico's en kansen, processen en de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers: wanneer dit verband duidelijk en traceerbaar is, komen individuele eisen samen om een effectief managementsysteem te vormen.

Dit verandert ook het perspectief tijdens een audit: we kijken niet alleen of aan een eis formeel is voldaan, maar steeds meer ook of deze rode draad door de hele organisatie loopt en hoe eisen worden geïmplementeerd en effectief gemaakt binnen de specifieke context. Voor organisaties biedt dit een waardevolle kans om de transitie niet louter als een verplichting te beschouwen, maar als een middel om hun kwaliteitsmanagement doelgericht verder te ontwikkelen.

ISO 9001:2026: Evolutie in plaats van heruitvinding

De herziening van ISO 9001 Stelt zinvolle prioriteiten: kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen zijn nauwer verbonden met de strategische richting. Risico's en kansen worden duidelijker onderscheiden. Veranderingen moeten worden gepland, gemonitord, gecommuniceerd en geëvalueerd.

De eis om een kwaliteitsgerichte cultuur en ethisch gedrag te bevorderen is bijzonder veeleisend. Het doel is goed, maar de uitvoering ervan is een uitdaging. Ethisch gedrag kan niet worden gecreëerd door middel van procedures of gecontroleerd met een checklist. Het komt tot uiting in het handelen van leiderschap, transparante besluitvorming en de manier waarop tegenstrijdige doelstellingen worden aangepakt. Vanuit het perspectief van de auteur ligt hier de echte uitdaging: organisaties moeten ethisch gedrag tastbaar maken zonder er een bureaucratische afvinklijst van te maken of een debat over persoonlijke moraal te ontketenen. Auditors moeten op hun beurt beoordelen of het leiderschap de juiste omstandigheden schept zonder persoonlijke waarden als maatstaf op te leggen.

Klimaatverandering komt ook expliciet aan bod. Organisaties moeten de relevantie ervan voor hun eigen context beoordelen. Dit maakt van ISO 9001 echter geen milieu- of duurzaamheidsnorm.

Productgerelateerde wettelijke, contractuele en klantspecifieke duurzaamheidseisen worden reeds behandeld in de bestaande voorschriften, met name in clausule 8.2.

De conclusie: ISO 9001 Het mag niet worden belast met verwachtingen die buiten het toepassingsgebied vallen. Het versterkt leiderschap en een kwaliteitsgerichte cultuur, terwijl het tegelijkertijd duidelijk controleerbaar blijft. Het doel blijft effectief kwaliteitsmanagement.

Het verhogen van de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem

De nieuwe ISO 9001-revisie laat zien dat de eisen die aan kwaliteit en organisaties worden gesteld, zijn veranderd – en daarmee ook de verwachtingen ten aanzien van een effectief managementsysteem. De stemmen in dit artikel weerspiegelen de realiteit van het werken met ISO 9001 en de overtuiging dat kwaliteit tegenwoordig anders moet worden begrepen. Niet als een verzameling eisen, maar als een systeem dat richting geeft, verantwoordelijkheid bevordert en organisaties in staat stelt te slagen in dynamische markten. Een systeem dat meer impact heeft dan formalisme, meer ruimte creëert voor kansen, de klant en gebruiker nog sterker centraal stelt en een eigentijdse benadering hanteert ten aanzien van leiderschap, verandering en technologie.

In de komende weken zullen we meer verklaringen van accountants, normeringsdeskundigen en professionals aan deze pagina toevoegen. Wilt u op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze Gratis nieuwsbrief "Zakelijke inzichten" .

Wat DQS voor u kan doen

Sinds 1985 staat DQS voor betrouwbare en onafhankelijke certificering van beheersystemen Als eerste certificeringsinstantie van Duitsland bieden wij organisaties wereldwijd begeleiding, zekerheid en vertrouwen – door middel van waardetoevoegende audits en internationaal erkende certificaten.

Onze kracht ligt in technische expertise, diepgaande kennis van normen en regelgeving en een helder begrip van branchespecifieke eisen. Hierdoor kunt u de effectiviteit van uw managementsysteem aantonen en de verdere ontwikkeling ervan systematisch stimuleren – gebaseerd op feiten, transparant en toekomstgericht.

Certificering met DQS staat voor vertrouwen – zowel intern als extern. Onze audits gaan niet alleen over het afvinken van checklists, maar over een gestructureerde dialoog op basis van gelijkwaardigheid. We zijn ISO 9001-gecertificeerd door de Duitse accreditatie-instantie (DQS). DAkkS ) sinds 1991.

Vertrouwen en expertise

Onze teksten en brochures worden uitsluitend geschreven door onze normeringsdeskundigen of vaste auditors. Mocht u vragen hebben over de inhoud van de tekst of over onze dienstverlening aan de auteur, dan horen we graag van u.

Opmerking: Om de leesbaarheid te verbeteren, gebruiken we de generieke mannelijke vorm. De richtlijn omvat echter personen van alle genderidentiteiten waar dat nodig is voor de formulering.