Organisatiecrisismanagement door veerkrachtige managementsystemen

INHOUD:

• Kenmerken van veerkrachtige managementsystemen
• Organisatiecrisismanagement: Een praktijkvoorbeeld
• Veerkracht van organisaties heeft leiders nodig - geen managers
• Crisismanagement in een organisatie: Conclusie
• DQS - Baanbrekend in de certificering van managementsystemen

Kenmerken van veerkrachtige managementsystemen

Met betrekking tot ISO 9001 gebruiken bedrijven verschillende methoden om hun interne en externe problemen te bepalen (paragraaf 4.1). Naast de klassieke SWOT-analyse wordt vaak ook een PESTEL-analyse of marktonderzoek uitgevoerd.Het topmanagement bekijkt de resultaten één keer per jaar, meestal als onderdeel van de jaarlijkse strategievergadering of de directiebeoordeling. Het bespreekt ze en leidt maatregelen af om ervoor te zorgen dat aan de normvereisten wordt voldaan.

Functioneel systeem voor vroegtijdige waarschuwing

Een functionerend systeem voor vroegtijdige waarschuwing voor een organisatie ontstaat echter alleen door een uitgebreide en regelmatige analyse van alle resultaten van verschillende methoden en een 360-graden perspectief - en maakt het mogelijk om crisismanagement te starten als dat nodig is. Een enkel beeld op één moment met de resultaten van een analysetool helpt niet. Naast het verkrijgen van feedback van medewerkers over interne processen, cultuur en uitdagingen, zijn financiële en procesanalyses en concurrentie- en trendanalyses ook belangrijk. Deze helpen om trends en ontwikkelingen in de sector snel te herkennen en zo externe kansen en bedreigingen vroegtijdig te onderkennen. Door het gezamenlijke gebruik van verschillende methoden kunnen bedrijven gefundeerde beslissingen nemen, strategische initiatieven ontwikkelen en in geval van nood crisismanagement toepassen.

Proactief risicomanagement

In nauw verband hiermee vind ik altijd dat veerkrachtige organisaties een uitstekend proactief risicomanagementsysteem hebben dat is aangepast aan de behoeften van de organisatie - ongeacht of het wettelijk verplicht is of niet. Het gaat duidelijk verder dan de vereisten van ISO 9001, clausule 6.1. Het wordt niet gezien als een verplichting, maar als een essentieel hulpmiddel om veranderingen en potentiële risico's vroegtijdig te herkennen. Dit betekent dat de organisatie beter voorbereid is op crises in alle teams en proactief kan handelen.

Stel bijvoorbeeld dat ik als organisatie vroegtijdig onderken dat mijn randvoorwaarden en vraagmarkt aan het veranderen zijn. In dat geval geef ik mezelf de tijd om mijn aanbod aan te passen of nieuw aanbod te ontwikkelen. Een van de belangrijkste kenmerken van veerkrachtige managementsystemen en organisaties is dat ze kunnen handelen en niet alleen reageren.

Als ervaren auditor en industrie-expert heb ik veel verschillende bedrijven van binnenuit gezien. Hierdoor heb ik een uitstekende dwarsdoorsnede van mijn kennis opgedaan en houd ik altijd de vinger aan de pols van de markt. In audits stel ik openlijk zwakke punten in het managementsysteem en mogelijke risico's met betrekking tot de algehele economische veerkracht van de organisatie aan de orde en stel deze ter discussie. Het auditen van het managementsysteem kan zo bijdragen aan de veerkracht van een organisatie.

Organisatorisch crisismanagement: Een praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld uit de bouwsector laat zien hoe een goed werkend systeem voor vroegtijdige waarschuwing een organisatie met succes door een crisis kan loodsen. De hoogtijdagen van de bouwsector waren tussen 2009 en 2016, toen de rentevoeten hun laagste niveau bereikten. De sector bloeide, en daarmee ook alle bedrijven die ervan afhankelijk waren. De langzame stijging van de rente en de steeds moeilijkere economische situatie in Duitsland en Europa leidden langzaam en bijna onmerkbaar tot een afname van de vraag. Tijdens een audit in 2021 besprak ik deze situatie met de directeur van een vastgoedtaxatiebedrijf. Hun ordersituatie was nog steeds erg goed en het bedrijf was economisch stabiel.

Het early warning system had echter alarm geslagen bij de directeur en veel medewerkers. Er werd gezocht naar nieuwe diensten die bij de core business pasten, maar nog niet werden aangeboden. In hetzelfde jaar werd deze nieuwe reeks diensten gevonden, werden experts aangeworven, processen ontwikkeld en geïntegreerd in het bestaande systeem. Door veranderingen in de markt en hun impact op de organisatie in een vroeg stadium te herkennen, werd een bedrijfscrisis met succes afgewend - effectief crisismanagement voor organisaties voordat de crisis toeslaat.

Flexibiliteit en wendbaarheid

Nee, niet elke organisatie die op een wendbare manier werkt is crisisbestendig en veerkrachtig. Maar flexibiliteit en wendbaarheid (vooral in de hoofden van mensen) leiden tot meer veerkrachtige systemen met processen en structuren die snel kunnen worden aangepast om aanpassingen in strategie en operaties snel door te voeren om te kunnen handelen en reageren op onverwachte gebeurtenissen of zelfs crises. Afhankelijk van de grootte en complexiteit van een organisatie en de wet- en regelgeving, bestaan er aanzienlijke verschillen in de (realistische) mogelijkheden voor flexibiliteit. Toch heb ik altijd gemerkt dat bedrijven met goed gevestigd, goed functionerend en geoefend procesmanagement veerkrachtiger en welvarender zijn, vooral in de afgelopen jaren.

Procesoriëntatie als essentiële ondernemersattitude

In deze gevallen was procesoriëntatie een essentiële ondernemersattitude waarbij alle operationele activiteiten werden gezien als een combinatie van individuele of verschillende processen en niet als een verplichte oefening die werd "afgevinkt" met een holistische proceskaart met beschreven processen. Weg met het silo-denken, het afschaffen van 'koninkrijkjes' en samenwerking over de afdelingsgrenzen heen zijn hierbij sleutelelementen. Niemand kan of wil immers middelen verspillen door bijvoorbeeld dubbel werk te doen door onwetendheid en een gebrek aan informatie over wat er op andere gebieden gebeurt.

Dit implementeren is hard werken, gaat niet van de ene op de andere dag en gaat zeker verder dan de vereisten van ISO 9001, clausule 4.4 "Kwaliteitsmanagementsysteem en de bijbehorende processen". Procesbeheer wordt vaak niet gezien als een kans voor alle werknemers, maar als een bedreiging voor het individu.

Een onderdeel van goed procesbeheer dat niet mag worden verwaarloosd, is de documentatie van processen. Hier geldt vaak: minder is meer. Stel dat ik paginalange flowcharts, swimlane diagrammen of prozaïsche beschrijvingen van processen zie in audits, maar de essentiële informatie kan er niet uit worden gelezen (of de informatie kan alleen worden gevonden na lang zoeken in andere bestanden). In dat geval is dit meestal het eerste startpunt voor verbeteringen.

Degenen die volgens de processen werken, hebben vaak geen eenduidig begrip van het gewenste resultaat, gemeenschappelijke doelen en key performance indicators (KPI's), taken, interfaces, klantverwachtingen, kansen en risico's - ook al is het proces uitgebreid gedocumenteerd. Soms weten medewerkers niet eens dat er gedocumenteerde processen bestaan en zijn de werkstappen in het team gebaseerd op mond-tot-mondreclame en/of ervaring.

Goede procesdocumentatie daarentegen zorgt voor transparantie over de afdelingsgrenzen heen en vormt de basis voor het analyseren en verbeteren van werkstromen. Als procesbeheer wordt beoefend en de processen en hun interfaces worden begrepen, dan kunnen ze als vanzelfsprekend worden aangepast en uitgebreid.

Geen duurzaam succes zonder verandermanagement

Veranderingsmanagement vereist moed - de moed om veranderingen op alle niveaus van de organisatie onder ogen te zien en te omarmen en niet toe te geven aan het "kokende kikkersyndroom". De eerste vonk is vaak een gedeelde ontevredenheid over de huidige prestaties, bezorgdheid over de toekomstige prestaties en een duidelijke visie op wat de verandering moet opleveren.

Weinig cliënten in de auditpraktijk maken geen melding van het gebrek aan mankracht en de vaak onvervulbare verwachtingen van (vooral) jongere medewerkers. Het onderkennen van deze risicofactor voor het voortbestaan en de verdere ontwikkeling van het managementsysteem - en daarmee de hele organisatie - is één ding; de moed hebben om iets op de lange termijn te veranderen is iets anders.

Een van mijn auditklanten, een dienstverlenend bedrijf, besloot zijn organisatie en processen radicaal te herstructureren. Na het bekijken van de feedback van medewerkers was het duidelijk dat er minder hiërarchieën zouden komen, minder afdelingsdenken, meer vrijheid om beslissingen te nemen, ondersteuning waar en wanneer nodig, flexibele werktijden, een focus op werkresultaten, meer vertrouwen en waardering, en dit alles in een nieuwe werkomgeving. Het management realiseerde zich al snel dat dit een allesomvattende verandering zou vereisen.

Crisismanagement in een organisatie - op welke niveaus?

De grootste uitdaging lag hier niet bij de medewerkers, maar bij het middenmanagement. De klant vroeg me: "Kunnen we onze ISO 9001-certificering de komende jaren behouden als we dit veranderingsproces doorlopen?" Mijn antwoord was een duidelijk "ja". Tijdens de toezichtsaudits bleef ik focussen op de resultaten van de kernprocessen en de klanttevredenheid, omdat deze niet mochten lijden onder de verandering. De processtromen veranderden minimaal, maar de verantwoordelijkheden en KPI's des te meer. Dit kwam doordat processen nu werden geïmplementeerd in cross-functionele teams met een hoge mate van vrijheid, die werden aangestuurd door verschillende stuurgroepen.

De onderwerpen organisatorische kennis (ISO 9001, clausule 7.1.6), competentie (ISO 9001, clausule 7.2) en bewustzijn (ISO 9001, clausule 7.3) kwamen centraal te staan, omdat het nu ging om uitdagingen die alleen op de middellange termijn konden worden opgelost. Zeer goede stappen waren

• de langzame ontwikkeling van een interne kennisdatabase (vergelijkbaar met Wikipedia) met actieve deelname van medewerkers,
• het creëren van competentierollen en competentiemodellen met een bijbehorend programma voor personeelsontwikkeling,
• talrijke teammaatregelen om de samenwerking en het bewustzijn te versterken, ,
• en een uitgebreide communicatiestrategie voor de veranderingen.

Organisatorische veerkracht heeft leiders nodig - geen managers

"Als je een schip wilt bouwen, roep dan niet de mannen bij elkaar om hout te halen, het werk te verdelen en de taken toe te wijzen, maar leer ze te verlangen naar de wijde, eindeloze zee."

Dit citaat van Antoine de Saint-Exupéry uit "De Kleine Prins" beschrijft levendig het verschil tussen managers en leiders. Wie er niet alleen in slaagt om te plannen en te organiseren (in de zin van micromanagement), maar ook om de passie en visie aan te wakkeren die medewerkers inspireren, zal een team hebben.

Dit gaat vaak hand in hand met:

• Een positieve bedrijfscultuur die innovatie en verandering aanmoedigt,
• Het actief ondersteunen van het delen van kennis en best practices binnen de organisatie,
• De integratie van continu leren en feedback om te leren van ervaringen uit het verleden en voortdurend te verbeteren.

Goed denkende, goed geïnformeerde, getrainde en zeer gemotiveerde medewerkers leiden tot betere beslissingen en snellere reacties, wat bijdraagt aan veerkracht en het vermogen om te handelen in bedrijfscrises.

Weerbare organisatie? Aanpak van de audit

Hoe controleer ik dit? Ik luister en observeer heel goed hoe de teams en managers met elkaar omgaan en communiceren, vooral in de auditsituatie. Wie beantwoordt vragen? Zijn er (soms) bange blikken naar de baas voordat een van de medewerkers antwoord geeft? Wat gebeurt er als iedereen in de kamer weet dat de vraag niet begrepen werd of het antwoord ongepast was? Ik heb veel scenario's meegemaakt, van een cholerische baas tot ondersteunende teamgenoten die als vanzelfsprekend helpen, zonder beschuldigingen of bestraffende blikken. Vertrouwen hebben in je team, ze de kracht geven en je persoonlijke belangen ondergeschikt maken aan het algemene succes maakt een leider.

Crisismanagement in een organisatie: Conclusie

Mijn ervaring is dat veerkrachtige managementsystemen leiden tot veerkrachtigere organisaties die het gemakkelijker vinden om een dreigende bedrijfscrisis te herkennen, actie te ondernemen en flexibel te reageren op plotselinge gebeurtenissen. Ervaren auditors kunnen aan de mate van netwerkvorming zien of en hoe veerkrachtig een managementsysteem is, omdat veerkrachtige managementsystemen functioneren als het neurale netwerk van onze hersenen.

Ongeacht wie ik audit in een organisatie, kan ik zien dat het managementsysteem niet alleen bekend is en geïmplementeerd wordt in individuele gebieden of door geselecteerde medewerkers, maar verankerd is in de hele organisatie, als een netwerk dat de organisatie omvat.

DQS - Baanbrekend in de certificering van managementsystemen

DQS, de "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" werd in 1985 opgericht door DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) en DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) als Duitslands eerste certificatie-instelling voor managementsystemen.

Wij zijn de enige grote certificeringsinstantie die zich richt op managementsystemen en -processen. We hebben hierin jarenlang een pioniersrol gespeeld. In 1986 gaf DQS het eerste Duitse certificaat uit volgens ISO 9001,'s werelds belangrijkste norm voor managementsystemen.

In 1991 werd DQS als eerste certificatie-instelling in Duitsland geaccrediteerd voor ISO 9001/2/3 door de toenmalige TGA GmbH (tegenwoordig: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Tegenwoordig omvat ons dienstenpakket ongeveer 200 internationale voorschriften en nationale normen. Onze claim begint altijd waar controlelijsten eindigen. Geloof ons op ons woord!

Vertrouwen en expertise

Onze teksten en brochures worden uitsluitend geschreven door onze normexperts of auditors met een lange staat van dienst. Als u vragen heeft over de tekstinhoud of onze diensten, neem dan contact met ons op.