透過彈性管理系統進行組織危機管理

彈性管理系統的特點

關於ISO 9001本公司會採用各種方法來確定其內部和外部問題（第 4.1 節）。除了經典的 SWOT 分析之外，通常還會進行 PESTEL 分析或市場調查。 T營運管理通常情況下，每年會審查一次結果，作為年度策略會議或管理評審的一部分。審查人員會討論結果，並制定措施以確保達到標準要求。

功能性預警系統

然而，組織若要建立有效的預警系統，必須對各種方法的所有結果進行全面、定期的分析，並採取全方位視角，才能在必要時啟動危機管理。僅依靠單一時間點的分析工具結果並無益處。除了收集員工對內部流程、文化和挑戰的回饋外，財務和流程分析以及競爭對手和趨勢分析也至關重要。這些分析有助於快速識別產業趨勢和發展動態，從而及早發現外部機會和威脅。透過協調運用各種方法，企業可以做出明智的決策，制定策略舉措，並在情況惡化時啟動危機管理。

主動風險管理

與此密切相關的是，我發現具有韌性的組織總是擁有卓越的主動風險管理體系，該體系能夠根據組織的實際需求進行調整——無論法律是否強制要求。它顯然超越了ISO 9001標準6.1條款的要求。它並非被視為一項義務，而是及早識別變化和潛在風險的重要工具。這意味著組織能夠更好地應對危機，並能積極主動地採取行動。

例如，假設我作為一個機構，及早意識到自身的環境條件和市場需求正在改變。在這種情況下，我會給自己時間調整現有產品或服務，或開發新的產品或服務。具有韌性的管理系統和組織最重要的特徵之一，就是它們能夠主動出擊，而不僅僅是被動應對。

作為一名經驗豐富的審計師和行業專家，我曾深入了解許多不同類型的公司。這使我累積了豐富的跨領域知識，並始終對市場動態保持敏銳的洞察力。在審計過程中，我會坦誠地指出管理體系中的弱點以及可能影響組織整體經濟韌性的風險，並提出這些問題供各方討論。因此，管理體系審計有助於提升組織的韌性。

組織危機管理：一個實例

建築業的一個例子表明，一個運作良好的預警系統如何幫助企業成功渡過危機。 2009年至2016年是建築業的鼎盛時期，當時利率處於歷史低點。建築業蓬勃發展，所有依賴該行業的公司也隨之興旺發達。然而，利率的緩慢上升以及德國和歐洲日益嚴峻的經濟形勢，逐漸且幾乎難以察覺地導致了需求的下降。在2021年的審計中，我與一家房地產評估公司的總經理討論了這種情況。當時，他們的訂單狀況仍然非常好，公司財務狀況也很穩定。

然而，預警系統已經向總經理和許多員工發出了警報。公司開始尋找符合核心業務但尚未提供的新服務。同年，公司找到了這一系列新服務，聘請了專家，開發了相關流程並將其整合到現有系統中。透過及早識別市場變化及其對組織架構的影響，公司成功避免了一場危機。在危機發生之前，為組織提供有效的危機管理。

靈活性和敏捷性

不，並非所有採用敏捷方式運作的組織都能抵禦危機並具備強大的韌性。然而，靈活性和敏捷性（尤其是在人們的認知中）能夠建立更具韌性的系統，其流程和結構可以快速調整，從而及時應對策略和營運中的突發事件甚至危機。根據組織的規模、複雜程度以及法律法規的要求，其靈活性的（實際）可能性存在顯著差異。儘管如此，我始終認為，擁有完善、高效且實踐性強的流程管理的公司，尤其是在近幾年，更具韌性，也更加繁榮。

流程導向是一種至關重要的創業態度

在這些案例中，流程導向是一種至關重要的創業態度，在這種態度下，所有營運活動都被視為各個獨立或不同流程的組合，而不是一項必須完成的任務，只需用一張包含所有流程描述的整體流程圖來「勾選」即可。打破部門壁壘、消除「王國」以及跨部門合作是關鍵要素。畢竟，沒有人願意浪費資源，例如，由於對其他領域的情況缺乏了解而導致重複工作。

實施這項計畫是一項艱鉅的工作，並非一朝一夕就能完成，而且絕對超出了預期要求。 ISO 9001第 4.4 條「品質管理系統及其流程」。過程管理通常不被視為所有員工的機會，反而被視為對個人的威脅。

在良好的流程管理中，流程文件化是一個不容忽視的組成部分。這裡的原則通常是：簡潔至上。假設我在審計中看到長達一頁的流程圖、泳道圖或枯燥乏味的流程描述，但關鍵資訊卻無法從中獲取（或需要在其他文件中進行長時間的查找才能找到）。在這種情況下，這通常是改進的起點。

即使流程有詳盡的文件記錄，遵循流程工作的人員往往對預期結果、共同目標和關鍵績效指標 (KPI)、任務、介面、客戶期望、機會和風險缺乏統一的理解。有時，員工甚至不知道流程文件的存在，團隊的工作步驟完全依賴口耳相傳和/或經驗。

另一方面，良好的流程文件能夠提升跨部門的透明度，並為分析和改進工作流程奠定基礎。如果流程管理得到有效實施，流程及其介面得到充分理解，那麼流程的調整和擴展就成為自然而然的事。

沒有變革管理，就沒有永續的成功。

變革管理需要勇氣－在組織各個層面直面並擁抱變革的勇氣，而不是陷入「溫水煮青蛙」的困境。最初的導火線往往是對當前績效的共同不滿、對未來績效的擔憂，以及對變革應達成目標的清晰願景。

在審計業務中，幾乎所有客戶都會反映人手不足以及（尤其是）年輕員工往往難以實現的期望。認識到此風險因素對於審計業務的持續發展至關重要。管理系統因此，整個組織是一回事；有勇氣從長遠角度改變現狀則是另一回事。

我的一位審計客戶是一家服務公司，他們決定徹底重組組織架構和流程。在審查了員工的回饋後，很明顯，新的組織架構將減少層級，減少部門思維，賦予員工更大的決策自由度，在必要時提供支持，實行靈活的工作時間，更加註重工作成果，增進信任和認可，所有這些都將在一個全新的工作環境中實現。管理階層很快就意識到，這需要進行全面的變革。

組織中的危機管理－在哪些層面上進行？

最大的挑戰並非員工，而是中階管理。客戶問我：「如果我們經歷這次變革，未來幾年還能維持ISO 9001認證嗎？」我的答案是肯定的。在監督審核中，我始終關注核心流程的執行結果和顧客滿意度，因為這兩方面不應因變革而受到影響。流程本身變化不大，但職責和關鍵績效指標（KPI）的變化卻很大。這是因為流程現在由具有高度自主權的跨職能團隊負責實施，並由不同的指導小組進行管理。

主題組織知識（ ISO 9001（第7.1.6條）、能力（ISO 9001（第7.2條））和意識（ISO 9001（第7.3條））成為關注的焦點，因為現在的挑戰只能在中期內解決。採取的措施非常有效。

• 在員工的積極參與下，緩慢發展內部知識庫（類似維基百科）。
• 創建能力角色和能力模型，並制定相應的人員發展計劃；
• 採取多項團隊措施，以加強更好的合作和意識，
• 以及一套針對這些變化的全面溝通策略。

組織韌性需要的是領導者，而不是管理者。

「如果你想造一艘船，不要讓人們聚在一起去取木材、分配工作和指派任務，而是要讓他們渴望廣闊無垠的大海。”

安托萬·德·聖埃克蘇佩里在《小王子》中的這段話生動地描述了管理者和領導者之間的區別。那些不僅善於計劃和組織（即微觀管理），而且能夠激發員工熱情和願景的管理者，才能擁有優秀的團隊。

這通常與以下情況同時發生：

• 鼓勵創新和變革的積極企業文化
• 積極支持組織內部知識和最佳實踐的分享，
• 將持續學習和回饋結合，從過去的經驗中學習，並不斷改進。

思維縝密、消息靈通、訓練有素且積極性高的員工能夠做出更好的決策，並做出更快的反應，從而增強企業的韌性和在企業危機中採取行動的能力。

具有韌性的組織？審計方法

我該如何進行審計？我會仔細聆聽並觀察團隊和經理之間的互動與溝通，尤其是在審計情境下。誰來回答問題？員工在回答之前，是否會（有時）驚恐地瞥向老闆？如果房間裡的每個人都知道問題沒有被理解，或者答案不恰當，會發生什麼？我經歷過各種各樣的情況，從脾氣暴躁的老闆到樂於助人、不帶指責或懲罰意味的團隊成員。信任你的團隊，賦予他們權力，並將個人利益置於整體成功之上，這才是領導者的特質。

組織危機管理：結論

根據我的經驗，具有韌性的管理體系能夠打造更具韌性的組織，使組織更容易識別即將發生的危機，採取行動，並靈活應對突發事件。審計員可以透過網路化的程度來判斷管理系統是否具有彈性以及彈性有多大，因為具有彈性的管理系統就像我們大腦的神經網路一樣運作。

無論我審計組織中的哪個部門，我都能看出管理體係不僅在個別部門或部分員工中為人所知和實施，而且已經滲透到整個組織，就像一張覆蓋整個組織的網絡。

DQS－管理系統認證的先驅

DQS，即“Deutsche Gesellschaft zur Zur Zertifizierung von Managementsystemen”，成立於 1985 年DGQ （Deutsche Gesellschaft für Qualität eV）和DIN (Deutsches Institut für Normung eV) 作為德國第一個管理體系認證機構。

我們是唯一專注於管理系統和流程的主要認證機構。多年來，我們一直引領著這一領域的發展。 1986年，DQS頒發了德國的… 首次獲得符合 ISO 9001 標準的證書這是世界上最重要的管理體系標準。

1991年，DQS成為德國第一家獲得當時的TGA GmbH（現為Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH）認可的ISO 9001/2/3認證機構。 DAkkS如今，我們的服務範圍涵蓋約200項國際法規和國家標準。我們的承諾始終超越清單的範疇。請相信我們！

信任和專業知識

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