Zwischen Praxis und Vision: Ein­schät­zun­gen von DQS-Ex­per­ten zum ISO 9001 Update

Die Wirksamkeit des Qualitätsmanagement steigern

Die Auseinandersetzung mit der aktuellen ISO 9001 Revision zeigt: Die Anforderungen an Qualität und Organisationen haben sich verändert, und mit ihnen die Erwartungen an ein wirksames Managementsystem. Die Stimmen, die in diesem Beitrag zu Wort kommen, spiegeln die Realität im Umgang mit ISO 9001 und die Überzeugung, dass Qualität heute anders gedacht werden muss. Nicht als Sammlung von Vorgaben, sondern als System, das Orientierung gibt, Verantwortung fördert und Unternehmen befähigt, in dynamischen Märkten erfolgreich zu handeln. Und mit mehr Wirkung statt Formalismus, mehr Raum für Chancen, einem konsequenteren Kunden- und Nutzerfokus und mit einem zeitgemäßen Umgang mit Führung, Wandel und Technologie.

Besserer Umgang mit Risiken und Chancen

Eine der wesentlichen Änderungen der neuen ISO 9001:2026 ist die Einführung des chancenbasierten Denkens und damit zusammenhängend die Trennung des Umgangs mit Risiken vom Umgang mit Chancen. Damit hat sich unsere im Rahmen der ISO TC 176 TG 4 (Future Topics „Risk“) vorgeschlagene Sicht durchgesetzt, Risiken und Chancen als zwei verschiedene Konzepte des Umgangs mit Veränderungen zu begreifen und systematisch voneinander zu entkoppeln. Die beiden Unterabschnitte 6.1.2 „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken“ und 6.1.3 „Maßnahmen zum Umgang mit Chancen“ verdeutlichen dies.

Ziel der Änderung ist es, dass sich die Organisationen ab jetzt systematischer um ihre (strategischen) Chancen kümmern. Bisher kommen nämlich die Chancen in der Praxis viel zu kurz!

Chancen müssen anders bewertet und behandelt werden als Risiken. Während bei Risiken typischerweise Ereignisse mit ihren Folgen und Eintrittswahrscheinlichkeiten betrachtet werden, schauen wir bei der Chancenbetrachtung, ob wir die Fähigkeiten, Kompetenzen oder Kapazitäten haben, um zum Beispiel neue Kundengruppen für uns zu begeistern. Diese Unterschiede werden insbesondere in den neuen Erläuterungen aufgegriffen, die sich im Anhang A 6.1 finden und die weiterhin allgemein gehaltenen Normforderungen um praktische Hinweise ergänzen. Eine Integration beider Sichtweisen, zum Beispiel im Rahmen der Entscheidung über konkrete Maßnahmen, ist dabei weiterhin sinnvoll. Wichtig ist, dass es nicht darum geht, dass ein Unternehmen auf einmal einen neuen Bereich hat, der Chancenmanagement heißt. Es geht darum, Risiken und Chancen effektiver in die unternehmerische Entscheidungsfindung einzubeziehen.

Zertifiziert – und trotzdem keine Qualitätskultur? 

ISO 9001:2026 fordert den Realitätscheck

Die neue ISO 9001:2026 markiert einen Wendepunkt, der mich als Auditorin begeistert: Endlich rücken die „weichen“ Erfolgsfaktoren in den normativen Fokus. Weg von der reinen Prozessbetrachtung, hin zur gelebten Identität und gemeinsamen Werten.

Die Neuerung ist strategisch in den Führungskapiteln platziert. In Kapitel 5.1.1 wird die oberste Leitung nun explizit verpflichtet, eine Qualitätskultur sowie ethisches Verhalten aktiv zu fördern. Flankiert wird dies durch Kapitel 7.3, welches sicherstellt, dass sich alle Mitarbeitenden dieser Kultur und der ethischen Grundsätze bewusst sind. Wie in der Anmerkung 2 erläutert wird, spiegeln sich die Qualitätskultur einer Organisation sowie ihr ethisches Verhalten in ihren gemeinsamen Werten, Einstellungen und ihrer etablierten Praxis wider.

Für mich als Auditorin bedeutet das, dass ich mich nicht mehr mit schönen Leitbildern an der Wand zufriedengebe. Ich suchen die sichtbare Führungspraxis. Im Audit werde ich künftig verstärkt hinterfragen, wie bei Prioritätenkonflikten - etwa Zeitdruck versus Sorgfalt - entschieden wird. Ich werde nach Anzeichen für psychologische Sicherheit suchen, in der Fehler offen kommuniziert und als Lernchance begriffen werden. Werden Qualitätsrisiken angesprochen oder erscheint es besser, diese unter den Teppich zu kehren?

Diese neuen Anforderungen dürfen nicht als administrativer Ballast verstanden werden, sondern als Chance ein stabiles Fundament für echte Resilienz zu schaffen.

Vom Auditritual zum echten Managementnutzen

Wie ISO 9001:2026 interne Audits neu ausrichtet – und ISO 19011:2026 die passende Auditpraxis liefert

Die eigentliche Veränderung der internen Audits durch ISO 9001:2026 liegt nicht in zusätzlichen Auditpflichten, sondern in einem deutlich veränderten Erwartungshorizont. Der weitgehend unveränderte Abschnitt 9.2 darf deshalb nicht darüber hinwegtäuschen, dass interne Audits stärker als bisher einen konkreten Beitrag zur Führung und Steuerung des Qualitätsmanagementsystems leisten sollen.

Auditziele werden expliziter, Prozessstatus und Zielbeitrag rücken in den Vordergrund. Risiken und Chancen beeinflussen Häufigkeit und Umfang. Statt Normforderungen oder starre Jahrespläne abzuarbeiten, zählen der Beitrag zu Wirksamkeit, Zielerreichung und Verbesserung.

ISO 19011:2026 liefert die methodische Antwort: Prozessorientierte Audits betrachten Prozesse und Wechselwirkungen und lenken Ressourcen dorthin, wo Risiko und Erkenntniswert am höchsten sind. Remote-, Hybrid-, Ad-hoc- und Kurzaudits erhöhen die Flexibilität; Lieferkettenaudits reichen risikoorientiert vom einzelnen Prozess bis zur End-to-End-Betrachtung.

Damit steigen die Anforderungen an Auditoren: Prozessverständnis, risiko- und chancenbasiertes Denken, Methodenwahl und Kommunikation „auf Augenhöhe“ werden entscheidend. Die Chance: Aus einem ritualisierten Pflichtinstrument einen wirksamen Beitrag für Managemententscheidungen zu machen. Der Lackmustest lautet nicht mehr: „Haben wir alles geprüft?“, sondern: „Haben die Audits unsere Managemententscheidungen besser gemacht?“

Qualitätskultur und ethisches Verhalten

ISO 9001:2026 – Jetzt wird´s ethisch

Die allen bekannte Ausgangslage ist folgende: Ein perfekt dokumentiertes Qualitätsmanagementsystem mit oder ohne Zertifikat ist im Grunde wirkungslos, wenn die Menschen im Unternehmen es nicht leben. Zwei Schlüsselbegriffe rücken daher nach der Revision in den Fokus: Qualitätskultur und ethisches Verhalten. Verankert wird dies vor allem in Abschnitt 5.1 (Führung und Verpflichtung), 7.1.4 (Prozessumgebung) sowie in Abschnitt 7.3 (Bewusstsein), wo die oberste Leitung künftig aktiv eine Qualitätskultur fördern und ethisches Verhalten vorleben muss, und: Alle Mitarbeitenden müssen sich dieser Kultur auch bewusst sein und sie aktiv mittragen.

Es geht nun aber mitnichten darum, Unternehmen zu moralischen Institutionen zu machen. Vielmehr geht es um klassische Werte, wie Integrität, Verlässlichkeit und verantwortliches Handeln. Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein, Zusagen eingehalten werden und vor allem: Verantwortung endet nicht an den Organisationsgrenzen. Somit muss die zu formulierende Qualitätspolitik noch stärker (und nachweisbarer!) den zunehmend dynamischen Kontext der Organisation berücksichtigen und die strategische Ausrichtung der Organisation muss nachvollziehbar darauf gründen.

Kultur ist, was die Führung durchgehen lässt

Qualität wird demnach noch fundamentaler zu einer Führungs-, und ein gelebtes Qualitätsmanagement ist vor allem eine Kulturfrage. Was die Führung toleriert, wird zur Kultur, wie es die beiden Führungsexperten Gruenert & Whitaker sinngemäß auf den Punkt gebracht haben. Es wird dann nur nicht die Kultur sein, die man sich wünscht.

Das alles ist grundsätzlich nicht neu und auch weit entfernt von einer Raketenwissenschaft. Neu ist aber, dass dieser so wichtige, aber oftmals von vielen Seiten ignorierte Aspekt erstmals normativ eingefordert und damit auch auditiert werden wird. Die klassische Checklisten-Logik wandert damit auch Richtung „Haltung“. Führungskräfte müssen künftig die grundsätzliche Selbstverständlichkeit nachweisen, wie sie den eigenen (!) Werterahmen aktiv gestalten, vorleben und fördern.

Vom Anspruch zur Tat

In der praktischen Umsetzung kann dies bedeuten, dass Qualitätskultur fest auf die Managementagenda gesetzt wird, dass die eigenen Werte in Schulungen, Teammeetings und in der Kommunikation nach innen und außen verankert werden, dass die Vorbildfunktion der Führung durch transparente Entscheidungen und nachvollziehbare Ressourcenverteilung sichtbar wird oder dass die Wirksamkeit zum Beispiel über Mitarbeiterfeedback oder Stakeholder-Rückmeldungen standardisiert in die Managementbewertung einfließen.

Die neue ISO 9001 ist keineswegs „ethischer“, dafür aber realitätsbezogener und genau dazu fordernder geworden. Nachhaltige Qualität entsteht dort, wo Werte, Ziele, Prozesse, Führung, Kultur und verantwortungsvolles Verhalten eine maximale Schnittmenge bilden. Qualitätskultur und ethisches Verhalten sind daher keine zusätzlichen Lasten, sondern eine längst überfällige Erweiterung des Blickfelds – mit dem Menschen im Mittelpunkt.

Neue Technologien qualitätsgesichert ins QMS integrieren

Auch mit der neuen Revision der Norm zeigt sich: Sie räumt Unternehmen weiterhin viel Spielraum bei der individuellen Umsetzung ein. Was auf der einen Seite eine Herausforderung sein kann, sehe ich auf der anderen Seite nach wie vor als eine der größten Chancen der Norm an: die Möglichkeit zur individuellen Auslegung.

So wird das Thema künstliche Intelligenz (KI) zwar nicht explizit benannt, muss meiner Meinung nach aber dennoch betrachtet werden, sobald diese Technologie in einer Organisation zum Einsatz kommt. Ich verstehe KI dabei als Ressource – etwa in Form virtueller Mitarbeitender oder unterstützender IT-Systeme. Entsprechend gelten die Anforderungen der Norm, die eine systematische und bedarfsgerechte Implementierung von Ressourcen in die prozessualen Strukturen von Unternehmen vorgeben.

Für uns als Auditoren ist es daher unabdingbar, sich mit dem Thema KI auseinanderzusetzen: Nur so können wir unseren Kunden im Rahmen eines Auditauftrags neben der reinen Konformitätsbetrachtung auch richtungsweisende Impulse geben. Im Sinne des Qualitätsmanagements bedeutet das etwa, die Auswirkungen auf die erwarteten Ergebnisse des jeweiligen Prozesses zu bewerten und –  im Bereich der dokumentierten Informationen – die Aspekte der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität im Hinblick auf künstliche Intelligenz zu betrachten.

Es bleibt also weiterhin spannend, inwieweit Unternehmen neue Technologien zumindest qualitätsgesichert in ihre eigenen Prozesse integrieren. Und wie immer gibt es dabei zahlreiche unterschiedliche Lösungswege. Wie dieser Spielraum der Norm genutzt wird, entscheidet letztlich darüber, ob diese Chance auch wirklich ergriffen wird.

ISO 9001:2026: Vom roten Faden zur gelebten Praxis

Die größte Herausforderung bei der Umstellung auf ISO 9001:2026 sehe ich nicht in der Anpassung von Dokumenten, sondern in der Frage, ob die neuen Anforderungen im Managementsystem tatsächlich wirksam werden.

Ein Unternehmen muss nicht seine gesamte Organisation neu erfinden. Es sollte vielmehr kritisch prüfen: Wo sind Risiken und Chancen heute wirklich Teil von Entscheidungen? Wie zeigt sich Qualitätskultur im täglichen Handeln? Und wie nachvollziehbar ist die Verbindung zwischen Qualitätsmanagement und strategischer Ausrichtung?

Entscheidend ist dabei für mich der rote Faden, der sich durch das gesamte Unternehmen und das Qualitätsmanagementsystem zieht: von der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation über Risiken und Chancen bis hin zu den Prozessen und dem täglichen Handeln der Mitarbeitenden. Wenn dieser Zusammenhang erkennbar und nachvollziehbar ist, wird aus einzelnen Anforderungen ein wirksames Managementsystem.

Damit verändert sich auch der Blick im Audit: Wir schauen nicht nur darauf, ob eine Anforderung formal erfüllt ist, sondern stärker darauf, ob dieser rote Faden im Unternehmen erkennbar ist und wie Anforderungen im jeweiligen Kontext umgesetzt und wirksam werden. Für Unternehmen ist das eine gute Gelegenheit, die Transition nicht nur als Pflicht, sondern als gezielte Weiterentwicklung ihres Qualitätsmanagements zu nutzen.

ISO 9001:2026: Weiterentwicklung statt Neuerfindung

Die Revision von ISO 9001 setzt sinnvolle Akzente: Qualitätspolitik und Qualitätsziele werden enger mit der strategischen Ausrichtung verbunden. Risiken und Chancen werden klarer getrennt. Änderungen müssen geplant, verfolgt, kommuniziert und bewertet werden.

Besonders anspruchsvoll ist die Forderung, Qualitätskultur und ethisches Verhalten zu fördern. Der Anspruch ist richtig, seine Umsetzung herausfordernd. Denn ethisches Verhalten lässt sich weder durch Verfahren erzeugen noch mit einer Checkliste auditieren. Sie zeigt sich im Handeln der Führung, in nachvollziehbaren Entscheidungen und im Umgang mit Zielkonflikten. Aus Sicht des Autors liegt darin die eigentliche Herausforderung: Unternehmen müssen ethisches Verhalten konkretisieren, ohne daraus ein bürokratisches Pflichtprogramm zu machen oder eine moralische Diskussion abzuleiten. Auditoren müssen beurteilen, ob die Führung geeignete Rahmenbedingungen schafft, ohne persönliche Wertvorstellungen zum Maßstab zu erheben.

Auch der Klimawandel wird ausdrücklich genannt. Unternehmen müssen seine Relevanz für ihren Kontext bewerten. Daraus wird ISO 9001 jedoch weder zu einer Umwelt- noch zu einer Nachhaltigkeitsnorm.

Produktbezogene gesetzliche, vertragliche und kundenspezifische Nachhaltigkeitsanforderungen werden bereits über die bestehenden Anforderungen, insbesondere Abschnitt 8.2, berücksichtigt.

Das Fazit: ISO 9001 darf nicht mit scope-fremden Erwartungen überfrachtet werden. Sie stärkt Führung und Qualitätskultur, muss aber klar auditierbar bleiben. Ihr Zweck bleibt ein wirksames Qualitätsmanagement.

Den Weiterentwicklungsprozess vorantreiben

Es geht nicht darum, das Rad neu zu erfinden: Die Revision der ISO 9001 ist keine große Revision – aber die vorgenommenen Änderungen sollen Unternehmen befähigen, ihren Weiterentwicklungsprozess, den PDCA-Zyklus und damit die kontinuierliche Verbesserung, konsequent voranzutreiben. Neu hinzu kommen Themen wie Qualitätskultur und ethisches Verhalten.

Wie schon in der bisherigen Norm gilt: Unternehmen haben weiterhin viel Spielraum bei der individuellen Umsetzung. Das ist auf der einen Seite eine Herausforderung, auf der anderen Seite eine der größten Chancen der Norm – die Möglichkeit zur individuellen Auslegung. Künstliche Intelligenz wird zwar nicht explizit benannt, muss aber betrachtet werden, sobald sie in einem Unternehmen zum Einsatz kommt. Ich verstehe KI dabei als Ressource – etwa in Form virtueller Mitarbeitender oder unterstützender IT-Systeme. Somit greifen die Anforderungen der Norm an eine systematische, bedarfsgerechte Implementierung von Ressourcen in die prozessualen Strukturen.

Der Umgang mit Unternehmenskultur, ethischem Verhalten und neuen Technologien erfordert Führung. Führung bedeutet Vorbildfunktion: Mitarbeitende orientieren sich an dem, was von oben vorgelebt wird. Gerade bei KI und Ethik geht es darum, das Vormachen, Vorleben und Anleiten – inklusive der Fähigkeit, Chancen und Risiken zu erkennen.

Für uns Auditoren ist die Auseinandersetzung mit diesen Themen unabdingbar: Nur so können wir im Audit neben der Konformitätsbetrachtung auch richtungsweisende Impulse geben – etwa die Auswirkungen auf die erwarteten Prozessergebnisse bewerten und bei dokumentierten Informationen Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität im Hinblick auf KI prüfen. Die Zeit bis zur Zertifikatsumstellung ist daher sinnvoll zu nutzen: im eigenen Managementsystem zu schauen, wo KI im Einsatz ist, wo ethisches Verhalten greift und ob die gelebte Qualitätskultur tatsächlich gelebt wird.

Im Laufe der kommenden Wochen ergänzen wir diese Seite mit weiteren Statements von Auditoren, Normexperten und Anwendern aus der Praxis. Sie wollen informiert bleiben? Schreiben Sie sich für unseren kostenfreien Newsletter „Business Insights“ ein. 

Was die DQS für Sie tun kann

Seit 1985 steht die DQS für verlässliche und unabhängige Zertifizierungen von Managementsystemen. Als erster deutscher Zertifizierer bieten wir Unternehmen weltweit Orientierung, Sicherheit und Vertrauen – durch wertschöpfende Audits und Zertifikate mit internationaler Anerkennung.

Unsere Stärke: Fachliche Tiefe, Regelwerkskompetenz und ein klares Verständnis für branchenspezifische Anforderungen. Damit ermöglichen wir Ihnen, die Wirksamkeit Ihres Managementsystems aufzuzeigen und gezielt weiterzuentwickeln: faktenbasiert, nachvollziehbar und zukunftsorientiert.

Zertifizierungen mit der DQS stehen für Vertrauen: intern wie extern. Unsere Audits sind kein Abarbeiten von Checklisten, sondern ein strukturierter Dialog auf Augenhöhe. Für ISO 9001 sind wir bereits seit 1991 durch die Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) akkreditiert.

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Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Die Direktive schließt jedoch grundsätzlich Personen jeglicher Geschlechteridentitäten mit ein, soweit es für die Aussage erforderlich ist.