Zwischen Praxis und Vision: Ein­schät­zun­gen von DQS-Ex­per­ten zum ISO 9001 Update

ISO 9001 weitergedacht

Was sich DQS-Experten von der Überarbeitung wünschen

Die Erfahrung unserer Kunden, Auditoren und Experten zeigt, wo die aktuelle ISO 9001 aus dem Jahr 2015 in der Praxis an Grenzen stößt, welche Trends nicht übersehen werden dürfen und welche Chancen eine Normrevision eröffnet. Die Einschätzungen beruhen auf konkreten Beobachtungen, vielfältigen Auditerfahrungen und reflektierten Fachmeinungen. 

Und sie zeigen deutlich: Einheitliche Lösungen gibt es nicht – aber eine Vielzahl fundierter Impulse, wohin sich die führende Norm für Qualitätsmanagement (QM) entwickeln sollte, um Unternehmen auch künftig eine wirksame Orientierung zu bieten.

QM stärker als zentrales System zur Wertschöpfung wahrnehmen

Im Rahmen der ISO 9001 Revision zeichnet sich ab, dass die Qualitätspolitiken, Ziele und Maßnahmen expliziter aus den Anforderungen externer interessierter Parteien und der Unternehmensstrategie abgeleitet werden sollen. Dies kann und sollte dazu führen, dass das Qualitätsmanagement stärker als ein zentrales System zur Wertschöpfung wahrgenommen und anerkannt wird.

Für die Praxis bedeutet dies, einen verlässlichen Informationsfluss top-down zu etablieren. Dadurch gelangen strategische und marktrelevante Informationen in die unterschiedlichen betrieblichen Kontexte und prägen Ziel- und Maßnahmendefinitionen. Von dort leiten sie das Denken und Handeln der Mitarbeitenden an. Die Erfüllung der Anforderungen externer Stakeholder bekommt dadurch Hand und Fuß – und qualitätsbewusstere Köpfe.

Vor diesem Hintergrund wäre es wünschenswert, die Anforderungen zum „Wissen der Organisation“ maßvoll weiterzuentwickeln. Zum einen, um die Informationsverarbeitung besser zu steuern. Zum anderen fordert ISO 9001 ohnehin an allen Ecken und Enden wissensbasierte Aktivitäten wie ‚verstehen‘, ‚bestimmen‘ und ‚bewerten‘.

Geht man darüber hinaus vom Normtext einen Schritt zurück, so zeigt sich noch ein ganz anderes Bild. Man sieht, dass das Streben nach Qualität voraussetzt, dass Anforderungen von Stakeholdern aufgeklärt und gewusst und nicht nur gemutmaßt werden müssen. Man erkennt das Verstehen des Kontextes der Organisation als Maßnahme, wettbewerbsrelevantes Wissen über den Markt zu erwerben. Und selbst der PDCA-Zyklus kann als Prozess gesehen werden, der aus Best Practices und Fehlern wertvolles firmeninternes Wissen generiert.

Von daher könnte es sich lohnen, einen Begriff von Wissen für Qualität zu definieren, der sicherlich nicht alle philosophischen Fragen zu diesem Thema beantwortet, aber als scharfes Instrument des Qualitätsmanagements eingesetzt werden kann.

Der Versuchung aktueller Trendthemen widerstehen

Positiv nach allem, was sich abzeichnet: Dass man nicht der Versuchung erlegen zu sein scheint, aktuelle Trendthemen wie KI oder Digitalisierung in die Norm zu integrieren, sondern weiterhin darauf zu setzen, ein technologie- und methodenunabhängiges Regelwerk zu schaffen. Auch digitale Werkzeuge wie KI sind, wenn im Unternehmen eingesetzt, lediglich weitere Betriebsmittel. Sicherlich sind einige davon in ihrer Entstehung und Funktionsweise neuartig, eingesetzt werden sie jedoch auf die gleiche Weise, sie erfordern nur andere Kompetenzen und bringen andere Risiken mit sich. Mit dem Kontext der Organisation, Risikomanagement und weiteren Werkzeugen der Norm ließe sich weiterhin jedes dieser Themen problemlos behandeln.

Das Risikomanagement an sich erscheint zunächst allerdings weitestgehend unverändert, was schade ist. Andere Normen wie ISO 27001 gehen bei diesem Thema durch konkretere Vorgaben einen Schritt weiter, oftmals sehr zum Wohle der Organisation. Enger gefasste Anforderungen, zum Beispiel die Nutzung der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe, würden zu objektiveren Bewertungen und intensiverer Auseinandersetzung mit den Risiken führen.

Sehr zu begrüßen wäre hingegen das separierte Chancenmanagement. Nicht nur, weil dies bisher oft ein Schattendasein fristete, sondern weil es ein anderes Mindset als das Risikomanagement erfordert. Eine gedankliche Trennung in der Norm würde dem sehr gut Rechnung tragen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die neue Norm eine Verbesserung zu sein scheint. Nicht trotz, sondern weil sie sich wenig verändert hat und weiterhin auf ihre Stärken setzt.

Chancen denken statt nur Risiken managen

Nicht erst seit der Revision von 2015 zieht sich der risikobasierte Ansatz wie ein roter Faden durch ISO 9001, ist es doch eine Kernaufgabe des Qualitätsmanagementsystems, präventiv zu wirken. Im aktuellen Normentwurf spielt die Betrachtung von Chancen eine größere Rolle.

Leider wird dies in der Praxis bisher kaum realisiert, wie auch mein aktuelles Forschungsprojekt zeigt: Das Chancenmanagement kommt systematisch zu kurz. Dabei haben sich die globalen Parameter dessen, was Qualität leisten kann und muss in den vergangenen zehn Jahren rasant verändert. Eine Organisation, welche die zuweilen chaotischen Bedingungen der VUKA-Welt nicht nur überleben, sondern von ihnen profitieren und ihre relevanten interessierten Parteien zufriedenstellen will, muss sich auch mit ihren Chancen beschäftigen.

Im Rahmen der TG 4 (Future Topics „Risk“) haben wir festgestellt, dass dies weltweit für Organisationen gilt. In dem entstandenen „Risk Paper“ des TG 4 wird daher vorgeschlagen, Risiken und Chancen als zwei verschiedene Konzepte des Umgangs mit Veränderungen zu begreifen und systematisch voneinander zu entkoppeln. Dann gäbe es neben dem risikobasierten auch ein chancenbasiertes Denken. Diese Idee wird derzeit im Rahmen der Überarbeitung von ISO 9000 und ISO 9001 kontrovers diskutiert.

Der Weiterentwicklung beider Normen würde es aus meiner Sicht gut zu Gesicht stehen, wenn die Messlatte des Umgangs mit Risiken und Chancen weiter nach oben rückt. Denn eine Organisation, welche sich zukunftsfähig aufstellen möchte, kommt um die gezielte Definition und Steuerung eines Integrierten Risiko- und Chancenmanagements (IRCM) nicht herum. Ein IRCM geht dabei deutlich über das hinaus, was in den Organisationen heute anzutreffen ist. Sollte die Normrevision dafür den Weg ebnen, würde aus dem Ergebnis sogar die oberste Leitung direkt Nutzen ziehen: Durch bessere, abgestimmte Entscheidungsvorlagen, die schnellere und sachgerechtere Entscheidungen für unternehmensindividuelle Maßnahmen ermöglichen.

Qualitätsmanagement als Nutzererlebnis

Von der Revision ISO 9001 erwarte ich mir, dass der Stakeholderfokus um eine Nutzerorientierung des Managementsystems erweitert wird. Ein Qualitätsmanagementsystem besitzt im Kern ein Informationsmodell, welches die verschiedenen Aspekte, Prozesse und Werkzeuge miteinander verknüpft. Diese wesentlichen Informationen, Methoden und Prozesse sollten insbesondere den unterschiedlichen (Nutzer-)Gruppen in der Organisation nutzerbezogen zur Verfügung gestellt werden. Dazu gehört auch, dass die Struktur des Managementsystems nur nach den einzelnen Normabschnitten erfolgen sollte, wenn es die Organisation des Unternehmens zulässt. Ansonsten ist es der Organisation anzupassen, um eine zielgerichtete Information zu gewährleisten.

Ein weiterer Aspekt, um insbesondere Führungskräfte und Prozesseigner noch stärker in die Verantwortung zu bringen, ist neben internen Audits und der jährlichen Managementbewertung der eigenständige Nachweis der Effektivität eines Managementsystems. Dazu können Kennzahlen und auch Stresstest beitragen, um nicht nur die Leistung der Organisation, sondern auch die des lokalen Managementsystemteils nachzuweisen. Hierbei ist insbesondere die Systematik und Belegbarkeit von Bedeutung, dass das Managementsystem auf jeden einzelnen Bereich heruntergebrochen und angewendet wird.

Der Kunde im Mittelpunkt – aber konsequent

Die Erfüllung von Kundenanforderungen ist ein Kernziel von ISO 9001. Nun kann sich neben der Erhebung und dem Bewerten von Kundenanforderungen auch der Kunde immer mehr in den Prozessen durchsetzen. Während bei der letzten Normrevision in 2015 die externen Anbieter weitere detaillierte Anforderungen erfahren haben, ist vielleicht nun der Kunde stärker im Fokus, wenn es um Einbindung in Prozesse, Lernen von Fehlern untereinander und Begeisterungsfaktoren geht. „Customer Experience“ ist da das relevante Schlagwort.

Damit sind gleich ein paar Fragen verbunden: Wie sehr ist der Kunde eigentlich in den Prozessen abgebildet, in den Prozessbeschreibungen und Swimlanes? Welche Kundenerlebnisse hat der Kunde an den Touchpoints und in der Kommunikation zum Unternehmen? Welche Fehler passieren den Kunden und wie können diese behoben werden? Wie binden wir den Kunden wirklich im Rahmen unserer kontinuierlichen Verbesserung mit ein? Gibt es ein Kunden-Ideenmanagement?

Sie haben Antworten auf alle diese Fragen? Glückwunsch – dann ist ihr Unternehmen sicher ein guter „Kundenversteher“. Bereits im Jahr 2011 wurden solche Aspekte im Rahmen von "DIN SPEC 77224 – Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“ dargestellt. Ich meine, dies ist eine gute Anleitung, den Kunden einzubinden und organisatorisch stärker zu betrachten.

Gleiches gilt übrigens für eine noch ganz wichtige interessierte Partei – die Mitarbeitenden. Denn in DIN SPEC 77224 steht geschrieben, dass begeistere Mitarbeitende oft auch Kunden begeistern. Wenn also das Thema Customer Experience auf die Agenda der Normrevision kommen sollte, wissen Sie schon einmal, was so alles dahinterstecken könnte. Und wenn nicht: Sich damit zu beschäftigen, kann auf jeden Fall für die Weiterentwicklung Ihres Managementsystems spannend sein!

Fokus auf die entscheidenden "Emerging Trends" legen

Meine Erwartungshaltung an die Weiterentwicklung von ISO 9001:2015 ist, dass der Umstellungsaufwand für Unternehmen minimiert und gleichzeitig eine verbesserte, nachweisbare Umsetzungsqualität erreicht wird. Die Überarbeitung der Qualitätsmanagementnorm soll dazu beitragen, weltweit den Qualitätsfokus zu intensivieren, effektivere und umweltfreundlichere Prozesse zu etablieren sowie die Kundenzufriedenheit weiter zu steigern.

Es wird begrüßt, wenn die Revision den Fokus auf ausgewählte, für ein Qualitätsmanagementsystem entscheidende "Emerging Trends" legt. Dies bedeutet, dass neue Technologien und Geschäftsmodelle in die Anforderungen integriert werden, um zukünftigen Marktanforderungen gerecht zu werden.

Trotz der Anpassungen soll ISO 9001 ein generischer Standard bleiben, der auf Unternehmen verschiedener Branchen und Größen weltweit anwendbar ist. Dieser Ansatz ermöglicht eine einheitliche, zuverlässige Bewertung der Qualitätssysteme und schafft Vertrauen bei Kunden und Geschäftspartnern.

Nachhaltigkeit ja – aber im richtigen Kontext

Im Rahmen der Diskussion, was die ISO 9001 Revision beinhalten wird, gibt es immer wieder Spekulationen, welche Nachhaltigkeitsthemen und Nachweispflichten in die Norm Einzug halten werden. Fakt ist, dass außer dem Thema „Klimawandel“, das es über die neue „Harmonized Structure“ für Managementsysteme in den Abschnitt 4 der Norm geschafft hat, keine weiteren Nachhaltigkeitsthemen hinzukommen. Welche praktischen Auswirkungen das hat, sehen wir schon heute. 

Der Scope von ISO 9001:2026 liegt auf dem Schwerpunkt Qualität, und daher ist es verwunderlich, dass viele Auditoren plötzlich den Klimawandel in den Mittelpunkt stellen. Die Intention dieser Erweiterung ist von der ISO klar vorgegeben. Es geht um den Einfluss des Unternehmens auf den Klimawandel. Dies hat auch der NA 147 in der entsprechenden Stellungnahme zur Interpretationsanfrage zu der Erweiterung von Abschnitt 4.1 bestätigt. Ob der Klimawandel ein relevantes „externes Thema“ ist, musste schon immer von dem Unternehmen beantwortet werden und stellt keine Neuerung dar. Aus meiner Sicht schießen da viele deutlich über das Ziel hinaus und versuchen hier etwas in die Anforderungen hineinzuinterpretieren.  

Darüber hinaus finden sich auch keine weiteren produktbezogenen Nachhaltigkeitsthemen im Entwurf des ISO 9001 Updates. Das ist auch nicht notwendig, denn die relevanten Nachhaltigkeitsanforderungen an die Produkte und Dienstleistungen fließen heute schon über den Abschnitt 8.2 ein. Gesetzliche Anforderung, zum Beispiel zur CSR-Berichterstattung, sind zwar für alle Unternehmen bindend, haben aber keinen Bezug zum Scope der Qualitätsnorm und spielen daher hier keine Rolle.

Daher bleibt ISO 9001 eine Norm, die sich auf das Qualitätsmanagement fokussiert und wird nicht durch andere scope-fremde Anforderungen verwässert. 

Führung, Kultur, Veränderung – mehr als nur Prozessbeschreibung

Die aktuelle ISO 9001:2015 fordert u.a., Prozesse mit ihren erwarteten Ergebnissen sowie deren Steuerung über KPIs zu definieren, Abfolgen und Schnittstellen festzulegen und Ressourcen zu bestimmen. Doch reicht dieses Anforderungsprofil für die heutige – und vor allem zukünftige – Welt noch aus, in der Faktoren, wie Leadership, Flexibilität, Resilienz, Agilität und Change Management zunehmend entscheidend für den Erfolg sind?

Meine Antwort lautet: Nein. In nachhaltig erfolgreichen Unternehmen wird QM ganzheitlich verstanden und umgesetzt. Es ist nichts, was ‚nebenbei‘ passiert, sondern integriert ist in der Unternehmenskultur und -strategie als fester Bestandteil der ‚Unternehmensgene‘. Gute Prozesse und deren Steuerung sind wichtig und eine gute Basis, aber kein Erfolgsgarant. Gut gesteuerte Prozesse, die in einer Organisation erbracht werden, in der es eine klare und für alle Mitarbeitenden gut nachvollziehbare strategische Ausrichtung gibt und wo resiliente Managementsysteme getragen von Leadership existieren, führen dahingegen wahrscheinlicher zum Unternehmenserfolg.

Die voraussichtlich neuen Normforderungen zur Förderung der Qualitätskultur und zum ethischen Verhalten (Kap. 5.1.1, Kap. 7.3) und zur Kopplung der Qualitätspolitik an die strategische Ausrichtung (Kap. 5.2.1 e) sind keine bahnbrechenden Neuerungen, aber ein kleiner Schritt in die richtige Richtung. Diese geplanten neuen führungsbezogenen Anforderungen zu den Themen Kultur und Ethik würden den deutlichen Fokus auf die hohe Bedeutung der ‚weichen‘ Unternehmensfaktoren legen. Eine gute Qualitätskultur stellt sicher, dass Qualität nicht nur formal existiert, sondern täglich gelebt wird – getragen von Führung und Mitarbeitenden, gestaltet durch Vertrauen, Beteiligung und kontinuierliche Verbesserung.

Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen statt Macht und Kontrolle beruht, auf einer positiven Führungs- und Veränderungskultur sowie der nachhaltigen Nutzung der Chancen ist entscheidend. Erfolgreiche Unternehmen sind von Leadership geprägt und nicht von Silodenken und ‚Micro-Management‘.

Forderungen zur unternehmerischen Resilienz, zum organisatorischen Change Management und zu Agilität habe ich (leider) bisher nicht in dem aktuellen Normentwurf entdeckt, aber diese Faktoren gehören definitiv zu einem erfolgreichen Unternehmen.

Kontextbewertung: Wo, wann, wie oft und durch wen?

Das Ringen um und über die Überarbeitung der ISO 9001:2015 zeigt vor allem eines: Alles wird zunehmend komplexer und damit immer weniger plan- und beherrschbar; eigentlich ja ein Grundanliegen von Qualitätsmanagementsystemen, die ihren Ursprung in der Qualitätssicherung noch lange nicht vergessen haben. Es wird etwas geplant, das wird dann ausgeführt, anschließend wird geprüft, ob der Plan auch aufgegangen ist. Gut, wenn dem so ist. Andernfalls wird reagiert, um das Plan-Soll dann doch noch zu erreichen. Kurz: Plan – Do – Check – Act.

Was aber, wenn sich die Grundlagen für das „Plan“ permanent, unvorhergesehen und hochdynamisch im globalen Kontext ändern? Wie können da noch sinnvolle, langfristige und bewertbare „Plan-Ziele“ erarbeitet und formuliert werden? Wo, wann, wie oft und durch wen werden die Kontextbetrachtungen, -bewertungen und praktischen Ableitungen in das Managementsystem eingebracht? Oder passiert das – wie nicht so selten üblich – jenseits des Managementsystems? Während genau dieses parallel ohne Störungen realitätsentkoppelt und daher auch ohne großartigen Impact weiterläuft.

Der Kontextbewertung (politisch, ökonomisch, soziokulturell, technologisch, ökologisch und gesetzlich, z.B. gem. der bekannten PESTEL-Analyse) muss daher ein völlig neuer Status in der Praxis zugemessen werden. Ist dies der Fall, dann werden unsere Managementsysteme dynamischer, anpassungsfähiger, flexibler, aber genau deswegen dann auch umgreifender und wirkungsvoller. Dies ist und wird noch mehr eine Herausforderung für notwendiger Weise integriert denkende und handelnde Unternehmensleitungen; aber auch für die Auditorinnen und Auditoren. Die Frage nach einem mit „Kontextbetrachtung“ überschriebenen Dokument ist schon jetzt, aber in Zukunft erst recht nicht mehr ausreichend. Noch nicht einmal im Ansatz.

Qualitätsmanagement muss spürbar sein – nicht nur nachweisbar

Wirkung statt Bürokratie. Das fordern viele, wenn es um die Zukunft von ISO 9001 geht. Auch in der Auditpraxis zeigt sich immer wieder: Unternehmen investieren viel Zeit und Ressourcen in die Dokumentation von Maßnahmen. Doch ob diese tatsächlich Wirkung entfalten, wird selten systematisch überprüft.

Gerade hier sehen viele Auditoren Nachholbedarf: Anstatt den Fokus primär auf das „Ob“ – also das Vorhandensein von Verfahren, Nachweisen und Formulierungen – zu legen, sollte die Norm stärker hinterfragen: Wie wirksam ist das, was dokumentiert wurde?

So kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zwar formal vorhanden sein, mit klar definierten Abläufen, Verantwortlichkeiten und Dokumentationspflichten – doch wenn Mitarbeitende ihn kaum nutzen oder Ergebnisse ausbleiben, bleibt der tatsächliche Nutzen gering. Ähnlich verhält es sich mit standardisierten Bewertungen, etwa im Lieferantenmanagement. Auch hier ist entscheidend, ob aus den erhobenen Daten konkrete Maßnahmen abgeleitet werden oder ob sie lediglich der formalen Anforderung dienen.

Solche Konstellationen zeigen: Die Konformität mit der Norm ist nicht automatisch ein Indikator für Qualität im gelebten Sinne. Eine stärkere Betonung der Wirkungsorientierung würde Organisationen dazu ermutigen, ihre Managementsysteme konsequent auf reale Verbesserung hin auszurichten. Das bedeutet nicht, auf Nachweise zu verzichten. Aber: Sie sollten nicht zum Selbstzweck werden. Sondern Mittel sein, um Entwicklungen sichtbar zu machen – und Fortschritt nachvollziehbar zu gestalten.

Fazit der DQS-Experten zum ISO 9001 Update

Die Diskussion um die ISO 9001 Revision zeigt deutlich: Die Anforderungen an Qualität und Organisationen haben sich verändert – und mit ihnen die Erwartungen an ein wirksames Managementsystem. Auditoren, Normexperten und Anwender aus der Praxis fordern keine radikale Neuausrichtung, aber eine klare Weiterentwicklung in zentralen Punkten: mehr Wirkung statt Formalismus, mehr Raum für Chancen, ein konsequenterer Kunden- und Nutzerfokus sowie ein moderner Umgang mit Führung, Wandel und Technologie.

Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird die Art und Weise verändern, wie Qualitätsmanagementsysteme entwickelt, überwacht und bewertet werden. Erste Ansätze zur KI-gestützten Datenauswertung im Auditprozess zeigen, welches Potenzial hier entsteht – vorausgesetzt, Normen schaffen den Raum für digitale Werkzeuge, ohne an Verbindlichkeit zu verlieren.

Die Stimmen, die in diesem Beitrag zu Wort kommen, spiegeln die Realität im Umgang mit ISO 9001 – und die Überzeugung, dass Qualität heute anders gedacht werden muss. Nicht als Sammlung von Vorgaben, sondern als System, das Orientierung gibt, Verantwortung fördert und Unternehmen befähigt, in dynamischen Märkten erfolgreich zu handeln.

Was die DQS für Sie tun kann

Seit 1985 steht die DQS für verlässliche und unabhängige Zertifizierungen von Managementsystemen. Als erster deutscher Zertifizierer bieten wir Unternehmen weltweit Orientierung, Sicherheit und Vertrauen – durch wertschöpfende Audits und Zertifikate mit internationaler Anerkennung.

Unsere Stärke: Fachliche Tiefe, Regelwerkskompetenz und ein klares Verständnis für branchenspezifische Anforderungen. Damit ermöglichen wir Ihnen, die Wirksamkeit Ihres Managementsystems aufzuzeigen und gezielt weiterzuentwickeln – faktenbasiert, nachvollziehbar und zukunftsorientiert.

Zertifizierungen mit der DQS stehen für Vertrauen – intern wie extern. Unsere Audits sind kein Abarbeiten von Checklisten, sondern ein strukturierter Dialog auf Augenhöhe. Für ISO 9001 sind wir bereits seit 1991 durch die Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) akkreditiert.

Durch unsere Mitwirkung in den Gremien bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) und dem Deutschen Institut für Normung (DIN) begleiten wir den Revisionsprozess von ISO 9001 aus nächster Nähe. Wir halten Sie über alle Entwicklungen auf dem Laufenden – fundiert, praxisnah und auf den Punkt. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Beitrag zur Revision von ISO 9001.

Vertrauen und Expertise

Unsere Texte und Broschüren werden ausschließlich von unseren Normexperten oder langjährigen Auditoren verfasst. Sollten Sie Fragen zu den Textinhalten oder unseren Dienstleistungen an unseren Autor haben, freuen wir uns auf den Kontakt mit Ihnen.

Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Die Direktive schließt jedoch grundsätzlich Personen jeglicher Geschlechteridentitäten mit ein, soweit es für die Aussage erforderlich ist.