Entre a prática e a visão: especialistas da DQS falam sobre a atualização da ISO 9001

Melhor gestão de riscos e oportunidades

Uma das principais mudanças introduzidas pela nova norma ISO 9001:2026 é a adoção de uma abordagem centrada nas oportunidades e, nesse contexto, a separação entre a forma como os riscos e as oportunidades são tratados. Isso significa que a perspectiva que propusemos como parte do ISO TC 176 TG 4 (Tópicos Futuros “Risco”) prevaleceu: riscos e oportunidades são entendidos como dois conceitos distintos para lidar com a mudança e são sistematicamente dissociados um do outro. O objetivo dessa mudança é incentivar as organizações a lidarem com suas oportunidades (estratégicas) de maneira mais sistemática. Na prática, as oportunidades têm recebido muito pouca atenção até o momento.

As oportunidades precisam ser avaliadas e abordadas de maneira diferente dos riscos. Enquanto os riscos geralmente envolvem a consideração de eventos, suas consequências e a probabilidade de ocorrência, ao analisar oportunidades, nos perguntamos se temos as capacidades, as competências ou a capacidade para, por exemplo, atrair novos grupos de clientes. Essas diferenças são abordadas, em particular, nas novas orientações fornecidas no Anexo A, seção 6.1, que complementam os requisitos da norma, que permanecem formulados de maneira geral, com orientações práticas.

Integrar ambas as perspectivas, por exemplo, ao decidir sobre ações específicas, continua sendo útil. O importante é que isso não significa que uma organização precise, de repente, criar uma nova função chamada “gestão de oportunidades”. O objetivo é integrar riscos e oportunidades de forma mais eficaz à tomada de decisões empresariais.

Certificado – mas sem uma cultura de qualidade? 

A norma ISO 9001:2026 exige uma análise realista da situação

A nova norma ISO 9001:2026 marca um ponto de inflexão que me entusiasma como auditor: finalmente, os fatores “intangíveis” que contribuem para o sucesso estão passando a ser o foco normativo. A ênfase está mudando de uma perspectiva puramente orientada a processos para uma identidade vivida e valores compartilhados.

A nova exigência está estrategicamente posicionada nas cláusulas de liderança. Na Cláusula 5.1.1, a alta administração agora é explicitamente obrigada a promover ativamente uma cultura de qualidade e um comportamento ético. Isso é reforçado pela Cláusula 7.3, que garante que todos os funcionários estejam cientes dessa cultura e dos princípios éticos subjacentes. Conforme explicado na Nota 2, a cultura de qualidade e o comportamento ético de uma organização se refletem em seus valores compartilhados, atitudes e práticas estabelecidas.

Para mim, como auditor, isso significa que não me contentarei mais com declarações de missão bem elaboradas afixadas na parede. Buscarei evidências de liderança na prática. Em futuras auditorias, questionarei cada vez mais como as decisões são tomadas quando há conflito de prioridades, por exemplo, quando a pressão do tempo entra em conflito com o rigor. Buscarei sinais de segurança psicológica, em que os erros são comunicados abertamente e vistos como oportunidades de aprendizado. Os riscos à qualidade são abordados abertamente, ou parece preferível varrê-los para debaixo do tapete?

Essas novas exigências não devem ser vistas como um fardo administrativo, mas como uma oportunidade de criar uma base sólida para uma resiliência genuína.

Do ritual da auditoria ao valor real da gestão

Como a norma ISO 9001:2026 está reformulando as auditorias internas – e como a norma ISO 19011:2026 estabelece as práticas adequadas de auditoria

A verdadeira mudança nas auditorias internas trazida pela ISO 9001:2026 não reside em requisitos adicionais de auditoria, mas em um conjunto de expectativas significativamente diferente. A Cláusula 9.2, que permaneceu praticamente inalterada, não deve, portanto, obscurecer o fato de que agora se espera que as auditorias internas deem uma contribuição mais tangível à liderança e à gestão do sistema de gestão da qualidade.

Os objetivos das auditorias estão se tornando mais explícitos, com o desempenho dos processos e a contribuição para os objetivos assumindo um papel central. Os riscos e as oportunidades influenciam a frequência e o escopo das auditorias. Em vez de simplesmente seguir requisitos padrão ou planos de auditoria anuais rígidos, o foco está em contribuir para a eficácia, alcançar os objetivos e promover melhorias.

A norma ISO 19011:2026 oferece a resposta metodológica: as auditorias baseadas em processos examinam os processos e suas interações, direcionando os recursos para onde o risco e o potencial de insights valiosos são maiores. Auditorias remotas, híbridas, pontuais e de curta duração aumentam a flexibilidade, enquanto as auditorias da cadeia de suprimentos podem adotar uma abordagem baseada em riscos, que vai desde processos individuais até uma perspectiva de ponta a ponta.

Isso também eleva o nível de exigência para os auditores: a compreensão dos processos, o pensamento baseado em riscos e oportunidades, a seleção dos métodos corretos e a comunicação “em pé de igualdade” tornam-se fundamentais. A oportunidade está em transformar um exercício ritualizado de conformidade em uma contribuição valiosa para a tomada de decisões da administração. O teste decisivo não é mais: “Verificamos tudo?”, mas sim: “Nossas auditorias nos ajudaram a tomar melhores decisões de gestão?

Cultura da Qualidade e Comportamento Ético

ISO 9001:2026 – A ética ganha destaque

O ponto de partida é bem conhecido: um sistema de gestão da qualidade (SGQ) perfeitamente documentado, com ou sem certificação, é essencialmente ineficaz se as pessoas da organização não o colocarem em prática. Após a revisão, dois conceitos-chave passam, portanto, a ocupar o centro das atenções: a cultura da qualidade e o comportamento ético. Esses conceitos estão ancorados principalmente na Cláusula 5.1 (Liderança e Compromisso) e na Cláusula 7.3 (Conscientização), nas quais a alta administração deverá promover ativamente uma cultura da qualidade e dar o exemplo no que diz respeito ao comportamento ético. E todos os funcionários devem estar cientes dessa cultura e apoiá-la ativamente.

Não se trata, de forma alguma, de transformar as organizações em instituições morais. Trata-se, sim, de valores clássicos, como integridade, confiabilidade e atuação responsável. As decisões devem ser transparentes e justificáveis, os compromissos devem ser honrados e, acima de tudo: a responsabilidade não termina nos limites da organização. A política de qualidade a ser formulada deve, portanto, refletir de forma ainda mais clara — e de maneira comprovável — o contexto cada vez mais dinâmico da organização. A direção estratégica da organização deve estar comprovadamente fundamentada nesse contexto.

A cultura é aquilo que a liderança tolera

A qualidade está, portanto, se tornando cada vez mais uma questão fundamental de liderança, e um sistema de gestão da qualidade que seja verdadeiramente colocado em prática é, acima de tudo, uma questão de cultura. O que a liderança tolera passa a fazer parte da cultura, como resumiram, em essência, os especialistas em liderança Gruenert e Whitaker. Só que talvez essa não seja a cultura que você deseja.

Nada disso é fundamentalmente novo, nem é nada de outro mundo. O que é novo, no entanto, é que esse importante aspecto, que muitas vezes foi negligenciado ou ignorado por muitos, agora está sendo explicitamente exigido pela norma pela primeira vez – e, portanto, também estará sujeito a auditoria. A lógica tradicional da checklist está, assim, se voltando para questões de “atitude” e comportamento. No futuro, os líderes precisarão demonstrar, como algo natural, como moldam, incorporam e promovem ativamente seu próprio (!) conjunto de valores.

Da intenção à ação

Na prática, isso poderia significar colocar a cultura da qualidade firmemente na agenda da gestão, incorporar os valores da organização em treinamentos, reuniões de equipe e na comunicação interna e externa, tornar visíveis os modelos de liderança por meio de decisões transparentes e alocação compreensível de recursos, ou incorporar sistematicamente medidas de eficácia, como feedback dos funcionários ou contribuições das partes interessadas, nas revisões da gestão.

A nova ISO 9001 não é, de forma alguma, “mais ética”, mas tornou-se mais fundamentada na realidade, e mais exigente nesse aspecto. A qualidade sustentável surge quando valores, objetivos, processos, liderança, cultura e comportamento responsável se sobrepõem o máximo possível. A cultura da qualidade e o comportamento ético não são, portanto, fardos adicionais, mas uma ampliação da perspectiva há muito esperada, com as pessoas no centro.

Integração de novas tecnologias ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) por meio da garantia da qualidade

A nova revisão da norma demonstra, mais uma vez, que ela continua a oferecer às organizações uma flexibilidade considerável quanto à forma de implementar seus requisitos. Embora isso possa representar um desafio, por um lado, ainda considero que a margem para interpretação individual seja um dos maiores pontos fortes da norma, por outro.

Por exemplo, embora a inteligência artificial (IA) não seja mencionada explicitamente, acredito que ela precise, mesmo assim, ser levada em consideração assim que essa tecnologia for utilizada dentro de uma organização. Considero a IA um recurso, por exemplo, na forma de funcionários virtuais ou sistemas de TI de apoio. Assim, aplicam-se os requisitos da norma que exigem que os recursos sejam implementados de forma sistemática e em consonância com as necessidades organizacionais dentro das estruturas de processos da empresa.

Para nós, como auditores, é, portanto, essencial nos aprofundarmos no tema da IA. Somente assim poderemos oferecer aos nossos clientes contribuições voltadas para o futuro como parte de uma auditoria, indo além de uma avaliação puramente baseada na conformidade. Do ponto de vista da gestão da qualidade, isso significa, por exemplo, avaliar o impacto nos resultados esperados do respectivo processo e, no que diz respeito às informações documentadas, considerar aspectos como confidencialidade, disponibilidade e integridade no contexto da inteligência artificial.

Portanto, continua sendo empolgante observar como as organizações irão integrar novas tecnologias aos seus próprios processos, garantindo, ao mesmo tempo, a qualidade. Como sempre, há muitas maneiras diferentes de abordar essa questão. Em última análise, a forma como as organizações aproveitarem a flexibilidade oferecida pela norma determinará se elas serão capazes de aproveitar plenamente essa oportunidade.

ISO 9001:2026: Do princípio orientador à prática cotidiana

Para mim, o maior desafio na transição para a ISO 9001:2026 não está na adaptação dos documentos, mas em garantir que os novos requisitos sejam efetivamente aplicados no sistema de gestão.

Uma organização não precisa reinventar todo o seu funcionamento. Em vez disso, deve analisar criticamente as seguintes questões: Onde os riscos e as oportunidades fazem parte, de fato, do processo de tomada de decisão atualmente? Como a cultura da qualidade se manifesta nas ações do dia a dia? E com que clareza é possível demonstrar a relação entre a gestão da qualidade e a direção estratégica?

Para mim, o ponto-chave é o fio condutor que permeia toda a organização e seu sistema de gestão da qualidade: desde a direção estratégica e o contexto da organização, passando pelos riscos e oportunidades, até os processos e as ações cotidianas dos funcionários. Quando essa conexão é clara e rastreável, os requisitos individuais se unem para formar um sistema de gestão eficaz.

Isso também altera a perspectiva adotada durante uma auditoria: não analisamos apenas se um requisito foi formalmente cumprido, mas, cada vez mais, se esse fio condutor é evidente em toda a organização e como os requisitos são implementados e tornados efetivos dentro do contexto específico. Para as organizações, isso representa uma oportunidade valiosa de utilizar a transição não apenas como uma obrigação, mas como um meio de desenvolver de forma proposital sua gestão da qualidade.

ISO 9001:2026: Evolução, em vez de reinvenção

A revisão da norma ISO 9001 estabelece prioridades significativas: a política de qualidade e os objetivos de qualidade estão mais intimamente ligados à direção estratégica. Os riscos e as oportunidades são distinguidos com maior clareza. As mudanças devem ser planejadas, monitoradas, comunicadas e avaliadas.

A exigência de promover uma cultura de qualidade e um comportamento ético é particularmente desafiadora. O objetivo é válido, mas sua implementação é complexa. O comportamento ético não pode ser criado por meio de procedimentos nem auditado com uma lista de verificação. Ele se reflete nas ações da liderança, na tomada de decisões transparente e na forma como objetivos conflitantes são tratados. Na perspectiva do autor, é aí que reside o verdadeiro desafio: as organizações precisam tornar o comportamento ético tangível sem transformá-lo em um exercício burocrático de preenchimento de formulários nem abrir espaço para um debate sobre moralidade pessoal. Os auditores, por sua vez, precisam avaliar se a liderança está criando condições adequadas sem impor valores pessoais como parâmetro de referência.

As mudanças climáticas também são abordadas explicitamente. As organizações devem avaliar sua relevância para o seu contexto. Isso, no entanto, não transforma a ISO 9001 em uma norma ambiental ou de sustentabilidade.

Os requisitos legais, contratuais e de sustentabilidade específicos do cliente relacionados ao produto já são abordados pelos requisitos existentes, particularmente na Cláusula 8.2.

A conclusão: a ISO 9001 não deve ser sobrecarregada com expectativas que estejam fora de seu escopo. Ela fortalece a liderança e a cultura da qualidade, mantendo-se claramente auditável. Seu objetivo continua sendo a gestão eficaz da qualidade.

Aumentando a eficácia do SGQ

A análise da nova revisão da ISO 9001 mostra que os requisitos impostos à qualidade e às organizações mudaram, e, com eles, as expectativas em relação a um sistema de gestão eficaz. As opiniões apresentadas neste artigo refletem a realidade do trabalho com a ISO 9001 e a convicção de que, hoje, a qualidade precisa ser entendida de maneira diferente. Não como um conjunto de requisitos, mas como um sistema que fornece orientação, promove a responsabilidade e permite que as organizações tenham sucesso em mercados dinâmicos. Um sistema que gera maior impacto em vez de formalismo, abre mais espaço para oportunidades, coloca um foco ainda mais forte nos clientes e usuários e adota uma abordagem contemporânea em relação à liderança, à mudança e à tecnologia.

Nas próximas semanas, iremos adicionar a esta página mais declarações de auditores, especialistas em normas e profissionais da área. Gostaria de se manter informado? Inscreva-se em nosso boletim informativo gratuito “Business Insights”

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