Entre pratique et vision : Qu'attendent les experts de l'industrie de la mise à jour d'ISO 9001 ?

CONTENU

• M. Wagner : Percevoir plus fortement le management de la qualité comme un système central de création de valeur
• M. Sachner : Résister à la tentation des tendances actuelles
• P. Adam : Penser aux opportunités au lieu de se contenter de gérer les risques
• M. Achilles : M. Achilles : Le management de la qualité en tant qu'expérience de l'utilisateur
• C. Ziebe : Se concentrer sur le client, mais de manière cohérente
• Dr. W. Griga : Se concentrer sur les "tendances émergentes" décisives
• Dr. F. Bünting : La durabilité oui, mais dans le bon contexte
• M. Scharwey : Leadership, culture, changement
• M. Reimer : Adapter l'évaluation du contexte à la dynamique mondiale
• N. Götz : Le management de la qualité doit être tangible
• Conclusion : Avis d'experts sur la mise à jour de l'ISO 9001

Repenser ISO 9001

Ce que les experts de DQS attendent de la révision

L'expérience de nos clients, auditeurs et experts montre où ISO 9001 atteint ses limites dans la pratique, quelles tendances ne doivent pas être négligées et quelles opportunités une révision de la norme pourrait ouvrir. Ces évaluations sont basées sur des observations concrètes, diverses expériences d'audit et des avis d'experts réfléchis.

Elles montrent clairement qu'il n'y a pas de solution unique, mais qu'il existe de nombreuses suggestions bien fondées sur la manière dont la norme de référence pour les systèmes de management de la qualité devrait évoluer pour fournir aux entreprises des orientations efficaces à l'avenir.

Percevoir plus fortement le management de la qualité comme un système central de création de valeur

La norme ISO/DIS 9001 indique que les politiques, les objectifs et les mesures en matière de qualité devraient découler plus explicitement des exigences des parties prenantes externes et de la stratégie de l'entreprise. Cela peut et doit conduire à ce que le management de la qualité soit perçu et reconnu plus fortement comme un système central pour la création de valeur.

Dans la pratique, cela signifie qu'il faut établir un flux d'informations fiable du haut vers le bas. Cela permet aux informations stratégiques et pertinentes pour le marché d'atteindre les différents contextes opérationnels et de façonner la définition des objectifs et des mesures. De là, elles guident la réflexion et l'action des employés. Il est ainsi plus facile de répondre aux exigences des parties prenantes externes et de créer un état d'esprit plus soucieux de la qualité.

Dans ce contexte, il serait souhaitable de continuer à développer les exigences en matière de "connaissances organisationnelles" de manière mesurée. D'une part, cela permettrait de mieux contrôler le traitement de l'information. D'autre part, la norme ISO 9001 exige déjà à tout moment des activités basées sur les connaissances, telles que "comprendre", "déterminer" et "évaluer".

Si l'on prend du recul par rapport au texte de la norme, on obtient une image complètement différente. Nous constatons que la recherche de la qualité exige que les exigences des parties prenantes soient clarifiées et connues, et non simplement supposées. Nous reconnaissons que la compréhension du contexte de l'organisation est un moyen d'acquérir des connaissances concurrentielles sur le marché. Et même le cycle PDCA peut être considéré comme un processus qui génère de précieuses connaissances internes à l'entreprise à partir des meilleures pratiques et des erreurs.

Il pourrait donc être intéressant de définir un concept de connaissance pour la qualité qui ne répond certainement pas à toutes les questions philosophiques sur ce sujet, mais qui peut être utilisé comme un instrument pointu du management de la qualité.

Résister à la tentation des tendances actuelles

Ce qui est positif après tout, c'est qu'il ne semble pas y avoir de tentation d'intégrer dans la norme des sujets à la mode tels que l'IA ou la numérisation, mais plutôt de continuer à se concentrer sur la création d'un ensemble de règles qui soit indépendant de la technologie et des méthodes. Même les outils numériques tels que l'IA ne sont que des ressources opérationnelles supplémentaires lorsqu'ils sont utilisés dans une entreprise. Certes, certains d'entre eux sont nouveaux dans leur origine et leur fonctionnalité, mais ils sont utilisés de la même manière ; ils requièrent simplement des compétences différentes et comportent des risques différents. Avec le contexte de l'organisation, le management des risques et les autres outils fournis par la norme, chacun de ces sujets peut encore être abordé sans problème.

Cependant, le management des risques lui-même semble largement inchangé à première vue, ce qui est regrettable. D'autres normes, telles que l'ISO 27001, vont plus loin dans ce domaine en fournissant des lignes directrices plus spécifiques, souvent au bénéfice de l'organisation. Des exigences plus étroitement définies, comme l'utilisation de critères tels que la probabilité d'occurrence et l'étendue des dommages, conduiraient à des évaluations plus objectives et à un examen plus approfondi des risques.

D'autre part, une gestion distincte des opportunités serait la bienvenue. Non seulement parce qu'elle a souvent été négligée dans le passé, mais aussi parce qu'elle requiert un état d'esprit différent de celui du management des risques. Une séparation conceptuelle dans la norme en tiendrait parfaitement compte.

En résumé, on peut dire que la nouvelle norme semble être une amélioration. Non pas malgré, mais parce qu'elle a peu changé et qu'elle continue à s'appuyer sur ses points forts.

Penser aux opportunités plutôt que de se contenter de gérer les risques

L'approche fondée sur les risques est un thème récurrent dans la norme ISO 9001, et pas seulement depuis la révision de 2015, car l'effet préventif est une tâche essentielle du système de management de la qualité. Dans le projet de norme actuel, la prise en compte des opportunités joue un rôle plus important.

Malheureusement, cela n'a guère été mis en pratique jusqu'à présent, comme le montre également mon projet de recherche actuel : La gestion des opportunités est systématiquement négligée. Pourtant, les paramètres globaux de ce que la qualité peut et doit atteindre ont évolué rapidement au cours des dix dernières années. Une organisation qui veut non seulement survivre aux conditions parfois chaotiques du monde VUCA, mais aussi en tirer profit et satisfaire ses parties intéressées, doit également gérer ses opportunités.

Dans le cadre du groupe de travail 4 (Future Topics "Risk"), nous avons établi que cela s'applique aux organisations du monde entier. Dans le "Document sur le risque" du GT 4, il est donc proposé que les risques et les opportunités soient considérés comme deux concepts différents de management du changement et systématiquement découplés l'un de l'autre. En plus de la réflexion basée sur les risques, il y aurait donc également une réflexion basée sur les opportunités. Cette idée fait actuellement l'objet d'un débat controversé dans le cadre de la révision des normes ISO 9000 et ISO 9001.

À mon avis, l'évolution de ces deux normes gagnerait à relever le niveau de traitement des risques et des opportunités. Après tout, une organisation qui veut se positionner pour l'avenir ne peut pas éviter la définition et le contrôle ciblés du management intégré des risques et des opportunités (IRCM). Une IRCM va bien au-delà de ce que l'on trouve aujourd'hui dans les organisations. Si la révision de la norme ouvre la voie, même le top management en bénéficiera directement : Grâce à des modèles de décision mieux coordonnés qui permettent de prendre des décisions plus rapides et plus appropriées pour les mesures spécifiques à l'entreprise.

Le management de la qualité en tant qu'expérience utilisateur

Je m'attends à ce que la révision de la norme ISO 9001 élargisse l'orientation vers les parties prenantes pour y inclure une orientation vers l'utilisateur du système de management. À la base, un système de management de la qualité possède un modèle d'information qui relie les différents aspects, processus et outils entre eux. Ces informations, méthodes et processus essentiels doivent être mis à la disposition des différents groupes (d'utilisateurs) de l'organisation d'une manière orientée vers l'utilisateur. Cela signifie également que la structure du système de management ne doit être basée sur les différentes sections de la norme que si l'organisation de l'entreprise le permet. Dans le cas contraire, elle doit être adaptée à l'organisation afin de garantir une information ciblée.

Outre les audits internes et la revue de direction annuelle, la vérification indépendante de l'efficacité d'un système de management constitue un autre aspect permettant de responsabiliser encore davantage les managers et les responsables de processus en particulier. Les chiffres clés et les tests de résistance peuvent y contribuer en démontrant non seulement la performance de l'organisation, mais aussi celle de la composante locale du système de management. Il est particulièrement important que le système de management soit décomposé et appliqué à chaque domaine individuel de manière systématique et vérifiable.

Se concentrer sur le client - mais de manière cohérente

La satisfaction des exigences des clients est un objectif essentiel de la norme ISO 9001. Désormais, en plus de la collecte et de l'évaluation des exigences du client, ce dernier peut s'affirmer de plus en plus dans les processus. Alors que la dernière révision de la norme en 2015 comprenait des exigences plus détaillées pour les fournisseurs externes, le client est peut-être aujourd'hui davantage au centre des préoccupations lorsqu'il s'agit de l'intégrer dans les processus, d'apprendre des erreurs et des facteurs d'enthousiasme. "L'expérience client est le mot à la mode dans ce domaine.

Cela soulève immédiatement quelques questions : Dans quelle mesure le client est-il réellement représenté dans les processus, dans les descriptions de processus et dans les plans de travail ? Quelles sont les expériences vécues par le client aux points de contact et dans la communication avec l'entreprise ? Quelles sont les erreurs commises par les clients et comment y remédier ? Comment impliquons-nous réellement le client dans le cadre de notre amélioration continue ? Existe-t-il un système de management des idées des clients ?

Avez-vous des réponses à toutes ces questions ? Félicitations, votre entreprise a certainement une bonne "compréhension du client". Dès 2011, ces aspects ont été présentés dans le contexte de la norme DIN SPEC 77224 - Achieving customer delight through service excellence. Je pense qu'il s'agit d'un bon guide pour impliquer le client et examiner de plus près l'organisation.

Il en va de même pour une autre partie intéressée très importante : les employés. Après tout, la norme DIN SPEC 77224 stipule que les employés enthousiastes inspirent souvent aussi les clients. Si le thème de l'expérience client est à l'ordre du jour de la révision de la norme, vous savez donc déjà ce qui pourrait se cacher derrière. Et si ce n'est pas le cas, le fait de l'aborder peut certainement s'avérer passionnant pour le développement futur de votre système de management !

Se concentrer sur les principales "tendances émergentes"

Je m'attends à ce que l'évolution de la norme ISO 9001:2015 permette de minimiser l'effort de conversion pour les entreprises tout en améliorant la qualité de la mise en œuvre et en la rendant vérifiable. La révision de la norme de management de la qualité devrait contribuer à intensifier l'attention portée à la qualité dans le monde entier, à mettre en place des processus plus efficaces et plus respectueux de l'environnement et à accroître encore la satisfaction des clients.

Il est bienvenu que la révision se concentre sur certaines "tendances émergentes" qui sont cruciales pour un système de management de la qualité. Cela signifie que les nouvelles technologies et les nouveaux modèles d'entreprise sont intégrés dans les exigences afin de répondre aux futures demandes du marché.

Malgré les ajustements, ISO 9001 est censée rester une norme générique qui peut être appliquée à des entreprises de tailles et de secteurs différents dans le monde entier. Cette approche permet une évaluation uniforme et fiable des systèmes de qualité et crée la confiance parmi les clients et les partenaires commerciaux.

Oui à la durabilité - mais dans le bon contexte

Dans le cadre de la discussion sur le contenu de la révision d'ISO 9001, il y a toujours des spéculations sur les thèmes de durabilité et les exigences de vérification qui seront inclus dans la norme. Le fait est qu'à part le thème du "changement climatique", qui a été introduit dans la section 4 de la norme par le biais de la nouvelle "structure harmonisée" pour les systèmes de management, aucun autre thème lié au développement durable ne sera ajouté. Nous en voyons déjà les effets pratiques aujourd'hui.

Le champ d'application de la norme ISO 9001:2026 est axé sur la qualité. Il est donc surprenant que de nombreux auditeurs s'intéressent soudainement au changement climatique. L'intention de cette extension est clairement définie par l'ISO. Il s'agit de l'impact de l'entreprise sur le changement climatique. Cela a également été confirmé par NA 147 dans la déclaration correspondante à la demande d'interprétation sur l'extension de la section 4.1. La question de savoir si le changement climatique est une "question externe" pertinente a toujours dû être résolue par l'entreprise et ne constitue pas une innovation. À mon avis, de nombreuses personnes dépassent manifestement les bornes et tentent d'interpréter quelque chose dans les exigences.

En outre, le projet de mise à jour de la norme ISO 9001 ne contient pas d'autres thèmes de durabilité liés aux produits. Ce n'est pas nécessaire, car les exigences de durabilité pertinentes pour les produits et les services sont déjà incluses dans la section 8.2. Bien que les exigences légales, par exemple en matière de rapports RSE, soient contraignantes pour toutes les entreprises, elles ne sont pas liées au champ d'application de la norme de qualité et ne jouent donc aucun rôle ici.

ISO 9001 reste donc une norme axée sur le management de la qualité et n'est pas diluée par d'autres exigences non liées au domaine d'application.

Leadership, culture, changement - plus qu'une simple description de processus

L'actuelle norme ISO 9001:2015 exige, entre autres, la définition des processus avec leurs résultats attendus et leur contrôle via des KPI, la définition des séquences et des interfaces et la détermination des ressources. Mais ce profil d'exigences est-il encore suffisant pour le monde d'aujourd'hui - et surtout de demain - dans lequel des facteurs tels que le leadership, la flexibilité, la résilience, l'agilité et la gestion du changement sont de plus en plus décisifs pour le succès ?

Ma réponse est la suivante : Non. Dans les entreprises qui réussissent à long terme, le management de la qualité est compris et mis en œuvre de manière globale. Ce n'est pas quelque chose qui se produit "à côté", mais qui est intégré à la culture et à la stratégie de l'entreprise en tant que partie intégrante des "gènes de l'entreprise". De bons processus et leur contrôle sont importants et constituent une bonne base, mais ne garantissent pas le succès. En revanche, des processus bien gérés, mis en œuvre dans une organisation dotée d'une orientation stratégique claire et facile à comprendre pour tous les employés, et dans laquelle il existe des systèmes de management solides soutenus par le leadership, ont plus de chances de conduire à la réussite de l'entreprise.

Les nouvelles exigences normatives prévues pour la promotion d'une culture de la qualité et d'un comportement éthique (section 5.1.1, section 7.3) et pour l'établissement d'un lien entre la politique de qualité et l'orientation stratégique (section 5.2.1 e) ne sont pas des innovations révolutionnaires, mais elles constituent un petit pas dans la bonne direction. Ces nouvelles exigences prévues en matière de management sur les thèmes de la culture et de l'éthique mettraient clairement l'accent sur la grande importance des facteurs "mous" de l'entreprise. Une bonne culture de la qualité garantit que la qualité n'existe pas seulement de manière formelle, mais qu'elle est vécue au quotidien - soutenue par la direction et les employés, façonnée par la confiance, la participation et l'amélioration continue.

Une culture d'entreprise fondée sur la confiance plutôt que sur le pouvoir et le contrôle, une culture de management et de changement positive et l'exploitation durable des opportunités sont cruciales. Les entreprises qui réussissent se caractérisent par leur leadership et non par la pensée en silo et la "microgestion".

Je n'ai (malheureusement) pas encore découvert d'exigences en matière de résilience entrepreneuriale, de management du changement organisationnel et d'agilité dans le projet de norme actuel, mais ces facteurs font indéniablement partie d'une entreprise performante.

Évaluation du contexte : où, quand, à quelle fréquence et par qui ?

La lutte pour et autour de la révision de la norme ISO 9001:2015 montre surtout une chose : tout devient de plus en plus complexe et donc de moins en moins planifiable et contrôlable, ce qui est en fait une préoccupation fondamentale des systèmes de management de la qualité, qui n'ont en aucun cas oublié leurs origines dans l'assurance de la qualité. On planifie quelque chose, on l'exécute, puis on vérifie si le plan a fonctionné. Si c'est le cas, c'est une bonne chose. Si ce n'est pas le cas, nous réagissons afin d'atteindre l'objectif prévu. En bref : Planifier - Faire - Contrôler - Agir.

Mais que se passe-t-il lorsque les fondements du "plan" changent constamment dans un contexte mondial imprévu et extrêmement dynamique ? Comment peut-on encore développer et formuler des "objectifs de plan" significatifs, à long terme et évaluables ? Où, quand, à quelle fréquence et par qui les considérations contextuelles, les évaluations et les dérivations pratiques sont-elles intégrées dans le système de management ? Ou bien cela se fait-il - ce qui n'est pas rare - en dehors du système de management ? Alors que ce même système continue de fonctionner en parallèle sans interruption, découplé de la réalité et donc sans grand impact.

L'évaluation du contexte (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et juridique, par exemple selon l'analyse PESTEL bien connue) doit donc recevoir un statut totalement nouveau dans la pratique. Si tel est le cas, nos systèmes de management deviendront plus dynamiques, plus adaptables, plus flexibles, mais aussi, précisément pour cette raison, plus complets et plus efficaces. C'est et ce sera encore plus un défi pour les directions d'entreprises qui pensent et agissent de manière intégrée, mais aussi pour les auditeurs. La question d'un document intitulé "vue contextuelle" n'est plus suffisante aujourd'hui et ne le sera certainement plus à l'avenir. Même pas au début.

Le management de la qualité doit être tangible - et pas seulement vérifiable

L'impact plutôt que la bureaucratie. C'est ce que de nombreuses personnes réclament en ce qui concerne l'avenir d'ISO 9001. Les audits montrent régulièrement que les entreprises investissent beaucoup de temps et de ressources dans la documentation des mesures. Mais l'efficacité de ces mesures est rarement vérifiée de manière systématique.

C'est précisément sur ce point que de nombreux auditeurs considèrent qu'ils doivent rattraper leur retard : Au lieu de se concentrer principalement sur le "si" - c'est-à-dire l'existence de procédures, de preuves et de formulations - la norme devrait poser davantage de questions : Quelle est l'efficacité de ce qui a été documenté ?

Un processus d'amélioration continue peut être formellement en place, avec des procédures, des responsabilités et des exigences de documentation clairement définies, mais si les employés l'utilisent à peine ou si les résultats sont insuffisants, le bénéfice réel reste faible. La situation est similaire pour les évaluations standardisées, par exemple dans la gestion des fournisseurs. Là encore, le facteur décisif est de savoir si les données recueillies donnent lieu à des mesures concrètes ou si elles ne constituent qu'une exigence formelle.

De telles constellations sont évidentes : La conformité à la norme n'est pas automatiquement un indicateur de qualité au sens propre du terme. En mettant davantage l'accent sur l'orientation vers l'impact, on encouragerait les organisations à orienter systématiquement leurs systèmes de management vers une amélioration réelle. Cela ne signifie pas qu'il faille renoncer aux preuves. Mais elles ne doivent pas devenir une fin en soi. Au contraire, elles devraient être un moyen de rendre les développements visibles - et les progrès compréhensibles.

Conclusion : Avis d'experts sur la mise à jour d'ISO 9001

Le débat sur la révision de la norme ISO 9001 montre clairement que les exigences en matière de qualité et d'organisation ont changé - et avec elles les attentes à l'égard d'un système de management efficace. Les auditeurs, les experts en normalisation et les utilisateurs sur le terrain n'appellent pas à une réorientation radicale, mais à un développement clair dans des domaines clés : plus d'impact au lieu du formalisme, plus de place pour les opportunités, une orientation plus cohérente vers le client et l'utilisateur et une approche moderne du leadership, du changement et de la technologie.

L'utilisation de l'intelligence artificielle modifiera également la manière dont les systèmes de management de la qualité sont élaborés, contrôlés et évalués. Les premières approches de l'évaluation des données assistée par l'IA dans le processus d'audit montrent le potentiel qui émerge ici - à condition que les normes créent l'espace nécessaire pour les outils numériques sans perdre leur caractère contraignant.

Les voix qui s'expriment dans cet article reflètent la réalité du management de l'ISO 9001 - et la conviction que la qualité doit être pensée différemment aujourd'hui. Non pas comme un ensemble de spécifications, mais comme un système qui oriente, encourage la responsabilité et permet aux entreprises d'opérer avec succès sur des marchés dynamiques.

Ce que DQS peut faire pour vous

Depuis 1985, DQS est synonyme de certification fiable et indépendante des systèmes de management. En tant que premier certificateur allemand, nous offrons aux entreprises du monde entier orientation, sécurité et confiance - par le biais d'audits à valeur ajoutée et de certificats bénéficiant d'une reconnaissance internationale.

Notre force : la profondeur technique, l'expertise réglementaire et une compréhension claire des exigences spécifiques à l'industrie. Cela nous permet de démontrer l'efficacité de votre système de management et de le développer de manière ciblée - sur la base de faits, de manière compréhensible et orientée vers l'avenir.

La certification par DQS est synonyme de confiance, tant en interne qu'en externe. Nos audits ne sont pas des listes de contrôle, mais un dialogue structuré en face à face. Nous sommes accrédités pour la norme ISO 9001 par l'organisme d'accréditation allemand (DAkkS) depuis 1991.

Grâce à notre participation aux comités de la Société allemande pour la qualité (DGQ) et de l'Institut allemand de normalisation (DIN), nous suivons de près le processus de révision de la norme ISO 9001. Nous vous tenons au courant de tous les développements - fondés, pratiques et concrets. Pour en savoir plus, consultez notre article sur la révision de la norme ISO 9001.

Confiance et expertise

Nos textes et brochures sont rédigés exclusivement par nos experts en normalisation ou par des auditeurs de longue date. Si vous avez des questions sur le contenu des textes ou sur les services que nous offrons à notre auteur, n'hésitez pas à nous contacter.

Note : Pour des raisons de lisibilité, nous utilisons le masculin générique. Toutefois, la directive inclut des personnes de toutes les identités de genre lorsque cela est nécessaire pour l'énoncé.