Między praktyką a wizją: eksperci DQS o aktualizacji normy ISO 9001

Lepsze zarządzanie ryzykiem i szansami

Jedną z kluczowych zmian wprowadzonych przez nową normę ISO 9001:2026 jest wprowadzenie podejścia opartego na szansach oraz, w tym kontekście, rozdzielenie sposobów radzenia sobie z ryzykiem i szansami. Oznacza to, że przeważyła perspektywa, którą zaproponowaliśmy w ramach grupy roboczej TG 4 komitetu technicznego ISO TC 176 (tematy przyszłościowe „Ryzyko”): ryzyko i szanse są rozumiane jako dwa odrębne podejścia do radzenia sobie ze zmianami i są systematycznie od siebie oddzielane. Celem tej zmiany jest zachęcenie organizacji do bardziej systematycznego wykorzystywania swoich (strategicznych) szans. W praktyce szansom poświęcano dotychczas zdecydowanie zbyt mało uwagi.

W ramach TG 4 (Future Topics "Risk") ustaliliśmy, że dotyczy to organizacji na całym świecie. Szanse należy oceniać i traktować inaczej niż ryzyko. Podczas gdy ryzyko zazwyczaj wiąże się z rozważaniem zdarzeń, ich konsekwencji oraz prawdopodobieństwa ich wystąpienia, analizując szanse, zadajemy sobie pytanie, czy dysponujemy możliwościami, kompetencjami lub potencjałem, by na przykład przyciągnąć nowe grupy klientów. Różnice te zostały omówione w szczególności w nowych wytycznych zawartych w załączniku A 6.1, które uzupełniają wymagania normy – sformułowane w sposób ogólny – o praktyczne wskazówki.

Łączenie obu perspektyw, na przykład przy podejmowaniu decyzji dotyczących konkretnych działań, pozostaje przydatne. Ważne jest jednak to, że nie oznacza to, iż organizacja musi nagle utworzyć nową funkcję o nazwie „zarządzanie szansami”. Celem jest skuteczniejsze włączenie ryzyka i szans do procesu podejmowania decyzji biznesowych.

Certyfikat – a jednak brak kultury jakości? Norma ISO 9001:2026 wymaga spojrzenia na rzeczywistość

Nowa norma ISO 9001:2026 stanowi punkt zwrotny, który budzi we mnie, jako audytorze, ogromne zainteresowanie: wreszcie „miękkie” czynniki przyczyniające się do sukcesu stają się przedmiotem zainteresowania normatywnego. Nacisk przesuwa się z perspektywy czysto zorientowanej na procesy w kierunku tożsamości odzwierciedlonej w codziennym działaniu oraz wspólnych wartości.

Nowy wymóg został strategicznie umieszczony w klauzulach dotyczących przywództwa. W klauzuli 5.1.1 od kierownictwa najwyższego szczebla wymaga się teraz wyraźnie aktywnego promowania kultury jakości i etycznego postępowania. Potwierdza to klauzula 7.3, która gwarantuje, że wszyscy pracownicy są świadomi tej kultury i leżących u jej podstaw zasad etycznych. Jak wyjaśniono w uwadze 2, kultura jakości i etyczne postępowanie organizacji znajdują odzwierciedlenie w jej wspólnych wartościach, postawach i utrwalonych praktykach.

Dla mnie, jako audytora, oznacza to, że nie będę już zadowalał się dobrze sformułowanymi deklaracjami misji wywieszonymi na ścianie. Będę szukał dowodów na praktyczne przejawy przywództwa. Podczas przyszłych audytów będę coraz częściej pytał, w jaki sposób podejmowane są decyzje w sytuacji konfliktu priorytetów – na przykład gdy presja czasu koliduje z dbałością o dokładność. Będę szukał oznak bezpieczeństwa psychicznego, gdzie o błędach mówi się otwarcie i postrzega się je jako okazję do nauki. Czy ryzyko związane z jakością jest otwarcie poruszane, czy też wydaje się, że woli się je zamiatać pod dywan?

Te nowe wymagania nie powinny być postrzegane jako obciążenie administracyjne, ale jako szansa na stworzenie solidnych podstaw dla prawdziwej odporności.

Od rytuału audytowego do rzeczywistej wartości dla zarządzania

Jak norma ISO 9001:2026 zmienia oblicze audytów wewnętrznych – i w jaki sposób norma ISO 19011:2026 zapewnia właściwe praktyki audytowe

Rzeczywista zmiana w zakresie audytów wewnętrznych, wynikająca z normy ISO 9001:2026, nie polega na wprowadzeniu dodatkowych wymagań audytowych, lecz na znacznie odmiennym zestawie oczekiwań. W dużej mierze niezmieniony punkt 9.2 nie powinien zatem przesłaniać faktu, że obecnie oczekuje się, iż audyty wewnętrzne będą wnosić bardziej namacalny wkład w kierowanie i zarządzanie systemem zarządzania jakością.

Cele audytów stają się coraz bardziej wyraźne, a na pierwszy plan wysuwają się wydajność procesów oraz wkład w realizację celów. Ryzyka i szanse mają wpływ na częstotliwość i zakres audytów. Zamiast po prostu realizować standardowe wymagania lub sztywne roczne plany audytowe, nacisk kładzie się na przyczynianie się do skuteczności, osiąganie celów i stymulowanie doskonalenia.

Norma ISO 19011:2026 dostarcza metodologicznej odpowiedzi: audyty oparte na procesach analizują procesy i ich wzajemne powiązania, kierując zasoby tam, gdzie ryzyko i potencjał uzyskania cennych spostrzeżeń są największe. Audyty zdalne, hybrydowe, doraźne i krótkotrwałe zwiększają elastyczność, podczas gdy audyty łańcucha dostaw mogą opierać się na podejściu opartym na ryzyku, obejmującym zarówno poszczególne procesy, jak i perspektywę od początku do końca.

Podnosi to również poprzeczkę dla audytorów: kluczowe znaczenie zyskują zrozumienie procesów, myślenie oparte na ryzyku i szansach, dobór odpowiednich metod oraz komunikacja „na równych zasadach”. Szansą jest przekształcenie rutynowego ćwiczenia z zakresu zgodności w cenny wkład w proces podejmowania decyzji przez kierownictwo. Próbą ognia nie jest już pytanie: „Czy sprawdziliśmy wszystko?”, ale raczej: „Czy nasze audyty pomogły nam podjąć lepsze decyzje zarządcze?”.

ISO 9001:2026 – Etyka na pierwszym planie

Punkt wyjścia jest dobrze znany: doskonale udokumentowany system zarządzania jakością (SZJ), niezależnie od tego, czy posiada certyfikat, czy nie, jest w zasadzie nieskuteczny, jeśli pracownicy organizacji nie kierują się jego zasadami. W związku z tym po wprowadzeniu zmian na pierwszy plan wysuwają się dwie kluczowe koncepcje: kultura jakości i etyczne postępowanie. Są one zakotwiczone przede wszystkim w punkcie 5.1 (Przywództwo i zaangażowanie) oraz punkcie 7.3 (Świadomość), gdzie od najwyższego kierownictwa będzie wymagane aktywne promowanie kultury jakości oraz dawanie przykładu w zakresie etycznego postępowania. Wszyscy pracownicy muszą być świadomi tej kultury i aktywnie ją wspierać.

Nie chodzi tu bynajmniej o przekształcanie organizacji w instytucje moralne. Chodzi raczej o klasyczne wartości, takie jak uczciwość, rzetelność i odpowiedzialne działanie. Decyzje muszą być przejrzyste i uzasadnione, zobowiązania muszą być dotrzymywane, a przede wszystkim: odpowiedzialność nie kończy się na granicach organizacji. Opracowana polityka jakości musi zatem jeszcze wyraźniej odzwierciedlać coraz bardziej dynamiczny kontekst organizacji – i to w sposób, który można wykazać. Strategiczny kierunek organizacji musi być w sposób widoczny osadzony w tym kontekście.

Kultura to to, co akceptuje kierownictwo

Jakość staje się zatem w coraz większym stopniu kwestią przywództwa, a system zarządzania jakością, który jest rzeczywiście wdrażany w praktyce, to przede wszystkim kwestia kultury organizacyjnej. To, co toleruje kierownictwo, staje się częścią kultury organizacyjnej – jak w skrócie ujęli to eksperci ds. przywództwa Gruenert i Whitaker. Być może jednak nie jest to kultura, której byś sobie życzył.

Nie jest to nic zasadniczo nowego, ani też nie jest to fizyka jądrowa. Nowością jest jednak to, że ten ważny aspekt, często pomijany lub ignorowany przez wielu, po raz pierwszy jest wyraźnie wymagany przez normę – i w związku z tym będzie również przedmiotem audytu. Tradycyjna logika listy kontrolnej przesuwa się zatem w kierunku kwestii „postawy” i zachowania. W przyszłości liderzy będą musieli w naturalny sposób wykazać, w jaki sposób aktywnie kształtują, ucieleśniają i promują swój własny (!) zestaw wartości.

Od zamiaru do działania

W praktyce może to oznaczać umieszczenie kultury jakości na pierwszym planie agendy kierowniczej, wplatanie wartości organizacji w szkolenia, spotkania zespołów oraz komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, uwidocznienie wzorcowych zachowań przywódczych poprzez przejrzyste decyzje i zrozumiały przydział zasobów, a także systematyczne uwzględnianie w przeglądach kierowniczych wskaźników skuteczności, takich jak opinie pracowników czy uwagi interesariuszy.

Nowa norma ISO 9001 nie jest bynajmniej „bardziej etyczna”, ale stała się bardziej osadzona w rzeczywistości – i pod tym względem bardziej wymagająca. Zrównoważona jakość powstaje tam, gdzie wartości, cele, procesy, przywództwo, kultura i odpowiedzialne zachowanie nakładają się na siebie w jak największym stopniu. Kultura jakości i etyczne zachowanie nie są zatem dodatkowym obciążeniem, ale długo oczekiwanym poszerzeniem perspektywy – z człowiekiem w centrum uwagi.

Zwiększanie skuteczności systemu zarządzania jakością

Zapoznanie się z nową wersją normy ISO 9001 pokazuje, że zmieniły się wymagania dotyczące jakości i organizacji – a wraz z nimi oczekiwania wobec skutecznego systemu zarządzania. Opinie przedstawione w niniejszym artykule odzwierciedlają rzeczywistość pracy z normą ISO 9001 – oraz przekonanie, że jakość należy dziś postrzegać w inny sposób. Nie jako zbiór wymagań, ale jako system, który wyznacza kierunek, promuje odpowiedzialność i umożliwia organizacjom odniesienie sukcesu na dynamicznych rynkach. System, który zapewnia większy wpływ zamiast formalizmu, stwarza więcej możliwości, kładzie jeszcze większy nacisk na klientów i użytkowników oraz przyjmuje współczesne podejście do przywództwa, zmian i technologii.

W nadchodzących tygodniach będziemy dodawać na tej stronie kolejne wypowiedzi audytorów, ekspertów ds. norm oraz praktyków. Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego bezpłatnego biuletynu „Business Insights”.

Co DQS może zrobić dla Ciebie

Od 1985 roku DQS jest synonimem rzetelnej i niezależnej certyfikacji systemów zarządzania. Jako pierwsza niemiecka jednostka certyfikująca zapewniamy organizacjom na całym świecie wsparcie, bezpieczeństwo i pewność – poprzez audyty wnoszące wartość dodaną oraz certyfikaty uznawane na całym świecie.

Nasza siła opiera się na wiedzy technicznej, dogłębnej znajomości norm i przepisów oraz jasnym zrozumieniu wymagań branżowych. Dzięki temu mogą Państwo wykazać skuteczność swojego systemu zarządzania i systematycznie dążyć do jego dalszego rozwoju – w oparciu o fakty, w sposób przejrzysty i zorientowany na przyszłość.

Certyfikacja przeprowadzona przez DQS jest synonimem zaufania – zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz. Nasze audyty nie polegają jedynie na odhaczaniu pozycji z listy kontrolnej, ale na ustrukturyzowanym dialogu prowadzonym na równych zasadach. Od 1991 roku posiadamy akredytację niemieckiej jednostki akredytacyjnej (DAkkS) w zakresie normy ISO 9001.

Zaufanie i wiedza

Nasze teksty i broszury są pisane wyłącznie przez naszych ekspertów ds. norm lub wieloletnich audytorów. Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące treści tekstu lub naszych usług dla autora, czekamy na wiadomość od Ciebie.

Uwaga: Ze względu na lepszą czytelność używamy rodzaju męskiego. Dyrektywa obejmuje jednak osoby o wszystkich tożsamościach płciowych tam, gdzie jest to konieczne dla oświadczenia.