Między praktyką a wizją: Czego eksperci branżowi oczekują od aktualizacji ISO 9001?

TREŚĆ

• Prof. dr P. Adam: Myślenie o możliwościach zamiast zarządzania ryzykiem
• Dr M. Achilles: Zarządzanie jakością jako doświadczenie użytkownika
• C. Ziebe: Koncentracja na kliencie, ale konsekwentnie
• Dr W. Griga: Koncentracja na decydujących "wschodzących trendach"
• Dr F. Bünting: Zrównoważony rozwój tak, ale we właściwym kontekście
• M. Scharwey: Przywództwo, kultura, zmiana
• Dr M. Reimer: Dostosowanie oceny kontekstu do globalnej dynamiki
• N. Götz: Zarządzanie jakością musi być namacalne
• Wnioski: Opinie ekspertów na temat aktualizacji ISO 9001

Ponowne przemyślenie ISO 9001

Czego eksperci DQS spodziewają się po nowelizacji

Doświadczenia naszych klientów, audytorów i ekspertów pokazują, gdzie ISO 9001 osiąga swoje granice w praktyce, jakich trendów nie należy przeoczyć i jakie możliwości może otworzyć rewizja normy. Oceny te opierają się na konkretnych obserwacjach, różnorodnych doświadczeniach z audytów i odzwierciedlonych opiniach ekspertów.

Wyraźnie pokazują one, że nie ma uniwersalnych rozwiązań - ale istnieje wiele dobrze uzasadnionych sugestii dotyczących tego, w jaki sposób wiodący standard systemów zarządzania jakością powinien się rozwijać, aby zapewnić firmom skuteczne wytyczne w przyszłości.

Myślenie o możliwościach zamiast zarządzania ryzykiem

Podejście oparte na ryzyku było powracającym tematem w całej normie ISO 9001, nie tylko od czasu rewizji z 2015 r., ponieważ kluczowym zadaniem systemu zarządzania jakością jest działanie zapobiegawcze. W aktualnym projekcie normy uwzględnienie możliwości odgrywa większą rolę.

Niestety, do tej pory nie było to realizowane w praktyce, co pokazuje również mój obecny projekt badawczy: Zarządzanie szansami jest systematycznie zaniedbywane. Jednak globalne parametry tego, co jakość może i musi osiągnąć, zmieniły się gwałtownie w ciągu ostatnich 10 lat. Organizacja, która nie tylko chce przetrwać czasami chaotyczne warunki świata VUCA, ale także chce czerpać z nich korzyści i zadowolić zainteresowane strony, musi również radzić sobie ze swoimi możliwościami.

W ramach TG 4 (Future Topics "Risk") ustaliliśmy, że dotyczy to organizacji na całym świecie. W powstałym "dokumencie dotyczącym ryzyka" TG 4 proponuje się zatem, aby ryzyko i szanse były rozumiane jako dwie różne koncepcje radzenia sobie ze zmianami i systematycznie oddzielane od siebie. Oprócz myślenia opartego na ryzyku, istniałoby również myślenie oparte na możliwościach. Pomysł ten jest obecnie przedmiotem kontrowersyjnej debaty w ramach rewizji norm ISO 9000 i ISO 9001.

Moim zdaniem dalszy rozwój obu standardów skorzystałby na podniesieniu poprzeczki w zakresie radzenia sobie z ryzykiem i szansami. W końcu organizacja, która chce się pozycjonować na przyszłość, nie może uniknąć ukierunkowanej definicji i kontroli zintegrowanego zarządzania ryzykiem i szansami(IRCM). IRCM wykracza daleko poza to, co można znaleźć w dzisiejszych organizacjach. Jeśli rewizja standardu utoruje drogę do tego, nawet najwyższe kierownictwo odniesie bezpośrednie korzyści z rezultatu: Dzięki lepszym, skoordynowanym szablonom decyzyjnym, które umożliwiają szybsze i bardziej odpowiednie decyzje dotyczące działań specyficznych dla firmy.

Zarządzanie jakością jako doświadczenie użytkownika

Oczekuję, że rewizja normy ISO 9001 rozszerzy zakres zainteresowania interesariuszy o orientację systemu zarządzania na użytkownika. U podstaw systemu zarządzania jakością leży model informacyjny, który łączy ze sobą różne aspekty, procesy i narzędzia. Te istotne informacje, metody i procesy powinny być udostępniane różnym grupom (użytkowników) w organizacji w sposób zorientowany na użytkownika. Oznacza to również, że struktura systemu zarządzania powinna opierać się na poszczególnych sekcjach normy tylko wtedy, gdy pozwala na to organizacja firmy. W przeciwnym razie należy ją dostosować do organizacji w celu zapewnienia ukierunkowanych informacji.

Oprócz audytów wewnętrznych i corocznego przeglądu zarządzania, kolejnym aspektem zwiększającym odpowiedzialność menedżerów, a w szczególności właścicieli procesów, jest niezależna weryfikacja skuteczności systemu zarządzania. Kluczowe dane liczbowe i testy warunków skrajnych mogą przyczynić się do tego, aby zademonstrować nie tylko wydajność organizacji, ale także wydajność lokalnego komponentu systemu zarządzania. Szczególnie ważne jest, aby system zarządzania był podzielony i stosowany do każdego indywidualnego obszaru w sposób systematyczny i możliwy do zweryfikowania.

Koncentracja na kliencie - ale konsekwentnie

Spełnianie wymagań klientów jest głównym celem normy ISO 9001. Teraz, oprócz gromadzenia i oceny wymagań klienta, klient może coraz bardziej zaznaczać swoją obecność w procesach. Podczas gdy ostatnia rewizja normy w 2015 r. zawierała bardziej szczegółowe wymagania dla dostawców zewnętrznych, klient jest teraz być może bardziej skoncentrowany na integracji z procesami, uczeniu się na błędach i czynnikach entuzjazmu. "Doświadczenie klienta" jest tutaj odpowiednim modnym słowem.

Od razu nasuwa się kilka pytań: W jakim stopniu klient jest faktycznie odwzorowany w procesach, w opisach procesów i swimlanach? Jakie doświadczenia ma klient w punktach styku i w komunikacji z firmą? Jakie błędy popełniają klienci i jak można je naprawić? W jaki sposób naprawdę angażujemy klienta w ramach naszego ciągłego doskonalenia? Czy istnieje system zarządzania pomysłami klientów?

Czy masz odpowiedzi na wszystkie te pytania? Gratulacje - w takim razie Twoja firma z pewnością dobrze "rozumie klienta". Już w 2011 roku takie aspekty zostały przedstawione w kontekście "DIN SPEC 77224 - Achieving customer delight through service excellence". Myślę, że jest to dobry przewodnik do zaangażowania klienta i bliższego przyjrzenia się organizacji.

Nawiasem mówiąc, to samo dotyczy innej bardzo ważnej zainteresowanej strony - pracowników. W końcu DIN SPEC 77224 stwierdza, że entuzjastyczni pracownicy często inspirują również klientów. Jeśli więc temat doświadczenia klienta znajduje się w agendzie rewizji normy, wiesz już, co może się za tym kryć. A jeśli nie, zajmowanie się nim może być zdecydowanie ekscytujące dla dalszego rozwoju systemu zarządzania!

Skupienie się na kluczowych "nowych trendach"

Oczekuję, że dalszy rozwój normy ISO 9001: 2015 zminimalizuje wysiłek związany z konwersją dla firm, a jednocześnie zapewni lepszą, weryfikowalną jakość wdrożenia. Rewizja standardu zarządzania jakością powinna pomóc w zwiększeniu nacisku na jakość na całym świecie, ustanowieniu bardziej efektywnych i przyjaznych dla środowiska procesów oraz dalszym zwiększaniu zadowolenia klientów.

Cieszy fakt, że nowelizacja skupia się na wybranych "nowych trendach", które są kluczowe dla systemu zarządzania jakością. Oznacza to, że nowe technologie i modele biznesowe są zintegrowane z wymaganiami, aby sprostać przyszłym wymaganiom rynku.

Pomimo wprowadzonych zmian, norma ISO 9001 ma pozostać standardem ogólnym, który może być stosowany w firmach z różnych branż i różnej wielkości na całym świecie. Takie podejście umożliwia jednolitą, wiarygodną ocenę systemów jakości i buduje zaufanie wśród klientów i partnerów biznesowych.

Tak dla zrównoważonego rozwoju - ale we właściwym kontekście

W ramach dyskusji na temat tego, co będzie zawierać nowelizacja normy ISO 9001, zawsze pojawiają się spekulacje na temat tego, które tematy związane ze zrównoważonym rozwojem i wymagania weryfikacyjne zostaną uwzględnione w normie. Faktem jest, że oprócz tematu"zmian klimatycznych", który znalazł się w sekcji 4 normy za pośrednictwem nowej"Zharmonizowanej struktury" dla systemów zarządzania, nie zostaną dodane żadne inne tematy związane ze zrównoważonym rozwojem. Już dziś możemy zaobserwować tego praktyczne skutki.

Zakres normy ISO 9001:2026 koncentruje się na jakości, więc zaskakujące jest, że wielu audytorów nagle koncentruje się na zmianach klimatycznych. Cel tego rozszerzenia jest jasno określony przez ISO. Chodzi o wpływ firmy na zmiany klimatu. Zostało to również potwierdzone przez NA 147 w odpowiednim oświadczeniu dotyczącym prośby o interpretację rozszerzenia sekcji 4.1. To, czy zmiana klimatu jest istotną "kwestią zewnętrzną", zawsze musiało być rozstrzygane przez firmę i nie jest innowacją. Moim zdaniem wiele osób wyraźnie mija się z prawdą i próbuje interpretować coś w wymaganiach.

Co więcej, w projekcie aktualizacji ISO 9001 nie ma innych tematów zrównoważonego rozwoju związanych z produktem. Nie jest to konieczne, ponieważ odpowiednie wymagania dotyczące zrównoważonego rozwoju dla produktów i usług są już zawarte w sekcji 8.2. Chociaż wymagania prawne, na przykład dotyczące raportowania CSR, są wiążące dla wszystkich firm, nie są one związane z zakresem normy jakości i dlatego nie odgrywają tutaj żadnej roli.

ISO 9001 pozostaje zatem standardem, który koncentruje się na zarządzaniu jakością i nie jest osłabiany przez inne wymagania niezwiązane z zakresem.

Przywództwo, kultura, zmiana - więcej niż tylko opis procesu

Obecna norma ISO 9001:2015 wymaga między innymi zdefiniowania procesów wraz z ich oczekiwanymi wynikami i ich kontrolą za pomocą wskaźników KPI, zdefiniowania sekwencji i interfejsów oraz określenia zasobów. Ale czy ten profil wymagań jest nadal wystarczający dla dzisiejszego - a przede wszystkim jutrzejszego - świata, w którym czynniki takie jak przywództwo, elastyczność, odporność, zwinność i zarządzanie zmianą w coraz większym stopniu decydują o sukcesie?

Moja odpowiedź brzmi: Nie. W firmach, które odnoszą długoterminowe sukcesy, QM jest rozumiane i wdrażane holistycznie. Nie jest to coś, co dzieje się "z boku", ale jest zintegrowane z kulturą korporacyjną i strategią jako integralna część "korporacyjnych genów". Dobre procesy i ich kontrola są ważne i stanowią dobrą podstawę, ale nie gwarantują sukcesu. Z drugiej strony, dobrze zarządzane procesy, które są realizowane w organizacji o jasnym kierunku strategicznym, który jest łatwy do zrozumienia dla wszystkich pracowników i gdzie istnieją odporne systemy zarządzania wspierane przez przywództwo, z większym prawdopodobieństwem doprowadzą do sukcesu firmy.

Oczekiwane nowe wymagania normy dotyczące promowania kultury jakości i etycznego zachowania (sekcja 5.1.1, sekcja 7.3) oraz powiązania polityki jakości z orientacją strategiczną (sekcja 5.2.1 e) nie są przełomowymi innowacjami, ale stanowią mały krok we właściwym kierunku. Te planowane nowe wymagania związane z zarządzaniem w zakresie kultury i etyki kładą wyraźny nacisk na ogromne znaczenie "miękkich" czynników korporacyjnych. Dobra kultura jakości zapewnia, że jakość istnieje nie tylko formalnie, ale jest przeżywana na co dzień - wspierana przez kierownictwo i pracowników, kształtowana przez zaufanie, uczestnictwo i ciągłe doskonalenie.

Kluczowe znaczenie ma kultura korporacyjna oparta na zaufaniu, a nie na władzy i kontroli, pozytywna kultura zarządzania i zmian oraz zrównoważone wykorzystywanie możliwości. Firmy odnoszące sukcesy charakteryzują się przywództwem, a nie myśleniem silosowym i "mikrozarządzaniem".

W obecnym projekcie standardu (niestety) nie znalazłem jeszcze wymagań dotyczących odporności przedsiębiorczej, zarządzania zmianą organizacyjną i zwinności, ale czynniki te są zdecydowanie częścią odnoszącej sukcesy firmy.

Ocena kontekstu: gdzie, kiedy, jak często i przez kogo?

Walka o rewizję normy ISO 9001:2015 pokazuje przede wszystkim jedno: wszystko staje się coraz bardziej złożone, a zatem coraz mniej możliwe do zaplanowania i kontrolowania; w rzeczywistości jest to podstawowa troska systemów zarządzania jakością, które w żadnym wypadku nie zapomniały o swoich początkach w zapewnianiu jakości. Coś się planuje, potem wykonuje, a następnie sprawdza, czy plan zadziałał. Dobrze, jeśli tak. Jeśli nie, reagujemy, aby mimo wszystko osiągnąć zaplanowany cel. W skrócie: Zaplanuj - Wykonaj - Sprawdź - Działaj.

Ale co się dzieje, gdy podstawy "planu" stale się zmieniają w nieprzewidzianym i bardzo dynamicznym kontekście globalnym? W jaki sposób można opracować i sformułować znaczące, długoterminowe i możliwe do oceny "cele planu"? Gdzie, kiedy, jak często i przez kogo rozważania kontekstowe, oceny i praktyczne pochodne są włączane do systemu zarządzania? Czy też dzieje się to - co nie jest rzadkością - poza systemem zarządzania? Podczas gdy ten sam system nadal działa równolegle bez zakłóceń, oddzielony od rzeczywistości, a zatem bez większego wpływu.

Ocena kontekstu (politycznego, ekonomicznego, społeczno-kulturowego, technologicznego, ekologicznego i prawnego, np. zgodnie ze znaną analizą PESTEL) musi zatem uzyskać zupełnie nowy status w praktyce. Jeśli tak się stanie, nasze systemy zarządzania staną się bardziej dynamiczne, bardziej elastyczne, ale właśnie z tego powodu również bardziej kompleksowe i skuteczniejsze. Jest to i stanie się jeszcze większym wyzwaniem dla zarządów firm, które myślą i działają w sposób zintegrowany, ale także dla audytorów. Kwestia dokumentu zatytułowanego "widok kontekstowy" nie jest już wystarczająca teraz, ale z pewnością nie będzie już wystarczająca w przyszłości. Nawet na początku.

Zarządzanie jakością musi być namacalne - nie tylko weryfikowalne

Wpływ na biurokrację. Wiele osób domaga się tego, jeśli chodzi o przyszłość ISO 9001. Raz po raz audyty pokazują, że firmy inwestują dużo czasu i zasobów w dokumentowanie działań. Jednak to, czy środki te są rzeczywiście skuteczne, rzadko jest systematycznie sprawdzane.

Właśnie w tym obszarze wielu audytorów widzi potrzebę nadrobienia zaległości: Zamiast skupiać się przede wszystkim na "czy" - tj. istnieniu procedur, dowodów i sformułowań - standard powinien zadawać więcej pytań: Jak skuteczne jest to, co zostało udokumentowane?

Proces ciągłego doskonalenia może być formalnie wdrożony, z jasno określonymi procedurami, obowiązkami i wymaganiami dotyczącymi dokumentacji - ale jeśli pracownicy prawie go nie używają lub brakuje wyników, rzeczywiste korzyści pozostają niskie. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku standaryzowanych ocen, na przykład w zarządzaniu dostawcami. Również w tym przypadku decydującym czynnikiem jest to, czy z zebranych danych wynikają konkretne działania, czy też służą one jedynie jako wymóg formalny.

Takie konstelacje pokazują: Zgodność ze standardem nie jest automatycznie wskaźnikiem jakości w sensie przeżywanym. Większy nacisk na orientację na wpływ zachęciłby organizacje do konsekwentnego ukierunkowywania swoich systemów zarządzania na rzeczywistą poprawę. Nie oznacza to rezygnacji z dowodów. Nie powinny one jednak stać się celem samym w sobie. Zamiast tego powinny one być środkiem do uwidocznienia rozwoju - a postęp powinien być zrozumiały.

Wnioski: Opinie ekspertów na temat aktualizacji ISO 9001

Dyskusja na temat aktualizacji normy ISO 9001 wyraźnie pokazuje, że wymagania dotyczące jakości i organizacji uległy zmianie - a wraz z nimi oczekiwania dotyczące skutecznego systemu zarządzania. Audytorzy, eksperci ds. standardów i użytkownicy z branży nie wzywają do radykalnej reorientacji, ale do wyraźnego dalszego rozwoju w kluczowych obszarach: większy wpływ zamiast formalizmu, więcej miejsca na możliwości, bardziej konsekwentne skupienie się na kliencie i użytkowniku oraz nowoczesne podejście do przywództwa, zmian i technologii.

Wykorzystanie sztucznej inteligencji zmieni również sposób, w jaki systemy zarządzania jakością są opracowywane, monitorowane i oceniane. Wstępne podejścia do oceny danych wspieranych przez AI w procesie audytu pokazują pojawiający się tu potencjał - pod warunkiem, że normy stworzą przestrzeń dla narzędzi cyfrowych, nie tracąc przy tym swojego wiążącego charakteru.

Głosy, które zabrały głos w tym artykule, odzwierciedlają rzeczywistość związaną z ISO 9001 - i przekonanie, że o jakości należy dziś myśleć inaczej. Nie jako zbiór specyfikacji, ale jako system, który zapewnia orientację, promuje odpowiedzialność i umożliwia firmom skuteczne działanie na dynamicznych rynkach.

Co DQS może zrobić dla Ciebie

DQS jest synonimem niezawodnej i niezależnej certyfikacji systemów zarządzania od 1985 roku. Jako pierwsza niemiecka jednostka certyfikująca oferujemy firmom na całym świecie orientację, bezpieczeństwo i zaufanie - poprzez audyty wnoszące wartość dodaną i certyfikaty o międzynarodowym uznaniu.

Nasze mocne strony: dogłębna wiedza techniczna, znajomość przepisów i jasne zrozumienie specyficznych wymagań branżowych. Umożliwia nam to wykazanie skuteczności systemu zarządzania i jego dalszy rozwój w sposób ukierunkowany - oparty na faktach, zrozumiały i zorientowany na przyszłość.

Certyfikacja w DQS oznacza zaufanie - zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Nasze audyty nie są kwestią pracy z listami kontrolnymi, ale ustrukturyzowanym dialogiem na poziomie oczu. Jesteśmy akredytowani w zakresie ISO 9001 przez Niemiecką Jednostkę Akredytacyjną(DAkkS) od 1991 roku.

Dzięki naszemu zaangażowaniu w komitety Niemieckiego Towarzystwa Jakości(DGQ) i Niemieckiego Instytutu Normalizacyjnego(DIN), śledzimy z bliska proces rewizji ISO 9001. Informujemy na bieżąco o wszystkich zmianach - dobrze uzasadnionych, praktycznych i rzeczowych. Dowiedz się więcej z naszego artykułu na temat rewizji normy ISO 9001.

Zaufanie i wiedza

Nasze teksty i broszury są pisane wyłącznie przez naszych ekspertów ds. norm lub wieloletnich audytorów. Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące treści tekstu lub naszych usług dla autora, czekamy na wiadomość od Ciebie.

Uwaga: Ze względu na lepszą czytelność używamy rodzaju męskiego. Dyrektywa obejmuje jednak osoby o wszystkich tożsamościach płciowych tam, gdzie jest to konieczne dla oświadczenia.