Proces ciągłego doskonalenia (CIP), znany również jako proces ciągłego doskonalenia, jest metodą zarządzania jakością (ISO 9001), mającą na celu ciągłe osiąganie niewielkich ulepszeń w zakresie jakości procesów, jakości wyrobów, możliwości dostaw i jakości usług.
Ogólnym celem jest zwiększenie efektywności i jakości w organizacjach lub firmach poprzez ciągłe doskonalenie wewnętrznych procedur i procesów.
CONTENT
Proces ciągłego doskonalenia ma swoje korzenie w przemyśle motoryzacyjnym w latach 50. ubiegłego wieku, a dokładniej w japońskiej zasadzie " Kaizen", która oznacza "zmianę na lepsze". Cechą charakterystyczną Kaizen jest to, że doskonalenie powinno być stopniowe i na małą skalę. Jest to konsekwentnie realizowana ścieżka małego postępu, która jest zawsze powtarzana i nigdy się nie kończy. Kaizen lub CIP nie jest przeznaczony do osiągania krótkoterminowych sukcesów. Firmy odnoszą sukcesy, jeśli konsekwentnie stosują się do tej zasady i stale pracują nad usprawnieniami.
Aby osiągnąć długotrwały sukces dzięki zastosowaniu procesu ciągłego doskonalenia, organizacja potrzebuje, by wszyscy zaangażowani w ten proces współpracowali ze sobą i byli chętni do ciągłego wprowadzania drobnych usprawnień w swoim kontekście pracy. Aby tak się stało, ważne jest, aby warunki ramowe były odpowiednie.
Najwyższe kierownictwo musi podjąć świadomą decyzję na rzecz CIP i utrwalić go w kulturze korporacyjnej. Można to osiągnąć poprzez dalsze szkolenia, włączenie cyklu PDCA do procesów i przepływów pracy oraz udostępnienie czasu pracy.
Wszyscy zaangażowani muszą mieć świadomość, że w procesie ciągłego doskonalenia nie ma nagłych zmian. Chodzi raczej o stopniowe optymalizowanie i doskonalenie najważniejszych obszarów przedsiębiorstwa.
Ważną cechą procesu ciągłego doskonalenia jest to, że usprawnienia są planowane i wdrażane nie tylko przez kierownictwo, ale przede wszystkim przez samych pracowników. To bezpośrednie wdrażanie przez wszystkie osoby zaangażowane w procesy ma ogromne znaczenie w programie CIP.
Metoda CIP ma na celu motywowanie pracowników do aktywnego uczestnictwa w procesie ciągłego doskonalenia, co sprawia, że ich zadaniem jest identyfikowanie i wdrażanie usprawnień w swoim obszarze. W dłuższej perspektywie te drobne optymalizacje prowadzą do podniesienia jakości produktów i procesów, a także usług.
Dzięki programowi CIP można usprawnić i uprościć wszystkie istniejące w firmie procesy. Oszczędza się koszty dzięki bardziej efektywnym przepływom pracy, produkty i/lub usługi są lepiej dostosowane do wymagań klientów, poprawia się jakość obsługi i zmniejsza się ilość wszelkiego rodzaju odpadów.
Jeśli indywidualne wdrożenia nie są możliwe, najwyższe kierownictwo musi w zrozumiały sposób wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje. Udany proces ciągłego doskonalenia wymaga odpowiedniej kultury korporacyjnej oraz aktywnego prezentowania programu CIP przez kadrę kierowniczą. Wtedy wszyscy korzystają z wyników procesu ciągłego uczenia się.
Cykl małych kroków znajduje swoje odzwierciedlenie w cyklu PDCA. Do dziś jest on najważniejszym instrumentem kontroli w procesie ciągłego doskonalenia. PDCA to skrót od angielskich słów Plan-Do-Check-Act. PDCA to proces ciągłego identyfikowania i rozwiązywania problemów w czterech krokach.
Pokrewną metodą jest metoda SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
Cykl PDCA to proces, który jest powtarzany w kółko, teoretycznie w nieskończoność, i stanowi podstawę ciągłego doskonalenia systemu zarządzania. Początki tego modelu, znanego również jako cykl Shewharta lub cykl Deminga, sięgają wczesnych lat 30. ubiegłego wieku.
Początkowo trzyetapowy model amerykańskiego fizyka i statystyka Waltera Andrew Shewharta został później uzupełniony o czwarty krok przez jego ucznia Williama Edwarda Deminga.
Koło Deminga było wykorzystywane w czasie II wojny światowej do celów wojskowych w celu poprawy jakości sprzętu wojennego, ale po 1945 r. nie zyskało akceptacji w sektorze cywilnym ani w USA, ani w Europie.
Model ten dotarł w końcu do krajów Azji Wschodniej na początku lat 50. w ramach odbudowy japońskiej gospodarki i przemysłu z inicjatywy Deminga, gdzie odniósł sukces.
Dopiero w latach 80. model ten pojawił się ponownie na Zachodzie pod wybraną przez Deminga nazwą cyklu PDCA. Wraz z wprowadzeniem normy zarządzania jakością ISO 9001 cykl PDCA trafił w końcu do świata systemów zarządzania, gdzie od tego czasu odnosi sukcesy na całym świecie jako holistyczne podejście korporacyjne.
Od czasu wprowadzenia w 2012 r. wspólnej podstawowej struktury norm ISO dotyczących systemów zarządzania (High Level Structure - HLS), przypisanie rozdziałów normy do czterech faz cyklu PDCA jest wyraźnie rozpoznawalne. Jednak użytkownicy norm na całym świecie zwrócili na to uwagę dopiero przy okazji nowelizacji norm ISO 9001 i ISO 14001 w 2015 roku. Normy ISO postrzegają rozdział 4 (Kontekst organizacji) jako ramy dla systemu zarządzania, w którym funkcjonuje cykl PDCA. Podkreślając odpowiedzialność i obowiązki najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania, rozdział 5 jest teraz umieszczony w centrum cyklu PDCA.
Faza PLANU obejmuje rozdział 6 (Planowanie), w którym spełnienie standardowych wymagań z rozdziałów 4 i 5 jest warunkiem wstępnym sensownego i obiecującego planowania w rozdziale 6. Rozdziały 7 (Wsparcie) i 8 (Działanie) są przypisane do fazy DO. Rozdział 9 (Ocena wyników), obejmujący przeprowadzanie audytów wewnętrznych i przeglądów zarządzania, reprezentuje fazę CHECKph, a rozdział 10 (Doskonalenie) oznacza fazę ACT.
W zarządzaniu procesami firmy i ich ciągłym doskonaleniem zgodnie z cyklem PDCA nacisk kładzie się na myślenie oparte na ryzyku i szansach (rozdział 6).
Planuj - Wykonaj - Sprawdź - Działaj. W fazie PLANU pierwszym krokiem jest identyfikacja problemów, czyli określenie stanu obecnego. Zadaje się co najmniej następujące pytania:
W kolejnym kroku problem jest najpierw zawężany, tzn. opisywany konkretnie, na podstawie wcześniej ustalonego stanu faktycznego, a następnie analizowany. Analiza pozwala na wyznaczenie odpowiednich celów, w tym środków niezbędnych do ich osiągnięcia.
Faza DO
W fazieDOśrodki zdefiniowane w fazie PLAN są początkowo wdrażane testowo przez wszystkich pracowników firmy zaangażowanych w istniejący problem. Decydujące jest to, że działania te nie są jeszcze wdrażane powszechnie, tzn. ostatecznie, ale że nadal oczekuje się na reakcje (rynku).
Fazatestowa
W tej fazie najważniejsze pytanie brzmi: Czy firma osiągnęła swój cel w fazie testowej? Aby właściwie odpowiedzieć na to pytanie, dane zebrane w fazie Do są oceniane i poddawane ocenie. Jeśli nadal istnieje potrzeba korekty, należy podjąć działania w tym momencie, a jeśli to konieczne, wycofać się z danego działania. Przed przejściem do fazy Act wszystkie problemy muszą zostać rozwiązane.
FazaACT
W fazie Act ma miejsce standaryzacja w odniesieniu do strategii, koncepcji, działań i obiektów. W ten sposób powstaje nowy stan rzeczywisty, który stanowi miarę rzeczy na najbliższą przyszłość, z uwzględnieniem wszystkich procesów, i musi być starannie udokumentowany. Stan rzeczywisty jest zazwyczaj podstawą do certyfikacji systemu zarządzania.
W zasadzie faza PLANU rozpoczyna się na nowo już w momencie normalizacji - cykl PDCA powtarza się, trwa ciągłe doskonalenie.
W wielu niemieckich firmach i organizacjach proces ciągłego doskonalenia wszedł do kultury korporacyjnej w ciągu ostatnich trzech dziesięcioleci i jest kontrolowany za pomocą cyklu PDCA. Obecnie proces ciągłego doskonalenia jest elementem wszystkich nowoczesnych standardów systemów zarządzania, na przykład w zarządzaniu jakością, zarządzaniu środowiskiem oraz zarządzaniu bezpieczeństwem informacji. Cykl PDCA już dawno przestał ograniczać się do produkcji i jest stosowany we wszystkich branżach, w usługach, a także w strukturach administracyjnych przedsiębiorstw.
Powiązanymi koncepcjami są na przykład Aktywne Zarządzanie Zmianą (AVM), zarządzanie pomysłami i systemy sugestii dla firm, ale także System Produkcyjny Toyoty, ponieważ firma ta osiągnęła sukces jako poszukiwana marka dzięki zastosowaniu procesu ciągłego doskonalenia.
Jednym ze sposobów wprowadzania procesów ciągłego doskonalenia w organizacjach są koła jakości jako wewnętrzne grupy robocze lub projekty oparte na metodologii Six Sigma, w których wykwalifikowany specjalista pełni rolę kierownika projektu.
Ekspert DQS ds. systemów zarządzania jakością, wieloletni auditor i doświadczony trener ISO 9001.
