Sürekli iyileştirme süreci olarak (CIP), kalite yönetiminden (ISO 9001), ürün kalitesi, süreç kalitesi, teslimat kabiliyeti ve hizmet kalitesinde sürekli olarak küçük iyileştirmeler elde etmek için kullanılan bir yöntemdir.
Genel amaç, kurum içi prosedürlerin ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla kuruluşlarda etkinliği ve kaliteyi artırmaktır.
İÇERİK
Sürekli iyileştirme sürecinin kökleri 1950'lerin otomotiv endüstrisinde, daha spesifik olarak Japonların "daha iyisi için değişim" anlamına gelen "Kaizen" ilkesinde yatmaktadır. Kaizen'in tanımlayıcı bir özelliği, iyileştirmenin kademeli ve küçük ölçekli olması gerektiğidir, her zaman tekrarlanan ve asla bitmeyen küçük ilerlemelerin tutarlı bir şekilde takip edilen yoludur. Kaizen veya sürekli iyileştirme süreci, kısa vadeli başarı için tasarlanmamıştır. Şirketler bu ilkeyi tutarlı bir şekilde takip ederlerse ve sürekli iyileştirmeler üzerinde çalışırlarsa bunda başarılı olurlar.
Sürekli iyileştirme sürecini kullanarak uzun vadeli başarı elde etmek için, bir kuruluşun ilgili herkesin bir araya gelmesi ve kendi çalışma bağlamında sürekli olarak küçük iyileştirmeler yapmaya istekli olması gerekir. Bunun gerçekleşmesi için çerçeve koşullarının doğru olması önemlidir.
Üst yönetim, sürekli iyileştirme süreci lehine bilinçli bir karar vermeli ve bunu kurum kültüründe pekiştirmelidir. Bu, PUKÖ döngüsünü süreçlere ve iş akışlarına entegre ederek ve çalışma süresini kullanılabilir hale getirerek daha ileri eğitim önlemleri yoluyla yapılabilir.
İlgili herkes, sürekli iyileştirme sürecinde ani bir değişiklik olmadığını bilmelidir. Bunun yerine, bir şirketin en önemli alanlarını kademeli olarak optimize etmek ve mükemmelleştirmekle ilgilidir.
Sürekli iyileştirme sürecinin önemli bir özelliği, iyileştirmelerin sadece yöneticiler tarafından değil, öncelikle çalışanların kendileri tarafından planlanması ve uygulanmasıdır. Süreçlerde yer alan herkes tarafından bu doğrudan uygulama, sürekli iyileştirme sürecinde büyük önem taşımaktadır.
Sürekli iyileştirme süreci yöntemi, çalışanları sürekli iyileştirme sürecine aktif olarak katılmaya motive etmeyi, böylece kendi alanlarındaki iyileştirmeleri belirlemeyi ve uygulamayı görev haline getirmeyi amaçlar. Uzun vadede, bu küçük optimizasyonlar, ürün ve süreçlerde olduğu kadar hizmette de kalitenin artmasını sağlar.
Sürekli iyileştirme süreci aracılığıyla şirketteki tüm mevcut süreçler düzene sokulabilir ve basitleştirilebilir. Maliyetler, daha verimli iş akışları yoluyla tasarruf edilir, ürünler ve/veya hizmetler müşteri gereksinimlerine daha yakın hale getirilir, hizmet iyileştirilir ve her türlü atık azaltılır.
Bireysel uygulamalar mümkün değilse, üst yönetim bunun nedenini anlaşılır bir şekilde açıklamalıdır. Başarılı bir sürekli iyileştirme süreci, uygun bir kurumsal kültür ve yönetim ekibi tarafından sürekli iyileştirme sürecinin aktif olarak gösterilmesini gerektirir. O zaman herkes sürekli bir öğrenme sürecinin sonuçlarından yararlanır.
Küçük adımların döngüsü, PUKÖ döngüsüne yansıtılır. PUKÖ döngüsü, bu güne kadar sürekli iyileştirme için en önemli kontrol aracıdır. PUKÖ, Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al anlamına gelir. PUKÖ, sorunları dört adımda sürekli olarak belirleme ve çözme sürecidir.
İlgili bir yöntem, SDCA yöntemidir (Standardize-Do-Check-Act).
PUKÖ döngüsü, teorik olarak sonsuz bir şekilde tekrar tekrar tekrarlanan ve bir yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesi için temel sağlayan bir süreçtir. Shewhart Döngüsü veya Deming Döngüsü olarak da bilinen modelin başlangıcı 1930'ların başlarına kadar uzanmaktadır.
Amerikalı fizikçi ve istatistikçi Walter Andrew Shewhart'ın başlangıçtaki üç aşamalı modeli, daha sonra öğrencisi William Edward Deming tarafından dördüncü bir adımla desteklendi.
Deming çemberi, II. Dünya Savaşı'nda savaş teçhizatının kalitesinin iyileştirilmesi açısından askeri amaçlarla kullanılmış, ancak 1945'ten sonra ne ABD'de ne de Avrupa'da sivil sektörde kabul görmemiştir.
Model nihayet 1950'lerin başında Deming'in girişimiyle Japon ekonomisinin ve endüstrisinin yeniden inşasının bir parçası olarak Doğu Asya ülkesine ulaştı ve burada bir başarı hikayesi haline geldi.
Modelin Batı'da Deming tarafından seçilen PUKÖ döngüsü adı altında yeniden ortaya çıkması 1980'leri buldu. PUKÖ döngüsü, ISO 9001 kalite yönetim standardı ile nihayet, bütünsel bir kurumsal yaklaşım olarak dünya çapında başarılı olduğu yönetim sistemleri dünyasına girdi.
ISO yönetim sistemi standartlarının (Üst Düzey Yapı - HLS) ortak temel yapısı 2012'de tanıtıldığında, standart bölümlerinin PUKÖ döngüsünün dört aşamasına atanması açıkça fark edilebilir olmuştur. Ancak bu, yalnızca 2015 yılında ISO 9001 ve ISO 14001 revizyonu ile dünya çapındaki standart kullanıcılarının dikkatini çekti. ISO standartları, PUKÖ döngüsünün çalıştığı yönetim sisteminin çerçevesi olarak Bölüm 4'e (kuruluşun bağlamı) bakın. Bir yönetim sisteminde üst yönetimin sorumluluklarını ve görevlerini vurgulayan Bölüm 5, artık PUKÖ döngüsünün merkezinde yer almaktadır.
Plan aşaması Bölüm 6'yı (Planlama) içerir; burada Bölüm 6'daki anlamlı ve gelecek vaat eden planlama için Bölüm 4 ve 5'teki standart gereksinimlerin karşılanması bir ön koşuldur. Uygula aşaması, Bölüm 7 (Destek) ve 8 (Operasyon) atanır. Bölüm 9 (Performansın Değerlendirilmesi), iç denetimlerin ve yönetim incelemelerinin performansıyla, Kontrol Et aşamasını temsil eder ve Bölüm 10 (İyileştirme) Önlem Al aşamasını belirtir.
Şirketin süreçlerini ve PUKÖ döngüsü boyunca sürekli iyileştirmelerini yönetirken, risk ve fırsat temelli düşünmeye de odaklanılır (Bölüm 6).
Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al.
Planla
Bu aşamada ilk adım, sorunları belirlemek, yani mevcut durumu belirlemektir. Asgari olarak aşağıdaki sorular sorulur:
Bir sonraki adımda, problem önceden belirlenmiş fiili durum temelinde önce daraltılır, yani somut terimlerle tanımlanır ve ardından analiz edilir. Analiz, hedeflere ulaşmak için gerekli önlemler de dahil olmak üzere uygun hedeflerin belirlenmesine izin verir.
Uygula
Uygula aşamasında, plan aşamasında tanımlanan önlemler başlangıçta mevcut soruna dahil olan tüm şirket çalışanları tarafından test bazında uygulanır. Belirleyici olan, önlemlerin henüz genel olarak, yani kesin olarak uygulanmamış olması, ancak (piyasa) tepkilerinin hala bekleniyor olmasıdır.
Kontrol Et
Bu aşamada asıl soru şudur: Şirket test aşamasında hedefine ulaştı mı? Bu soruyu uygun şekilde cevaplamak için uygulama aşamasında toplanan veriler değerlendirilir ve bir incelemeye tabi tutulur. Hala bir düzeltme ihtiyacı varsa bu noktada önlem alınmalı, gerekirse tedbir geri alınmalıdır. Önlem alma aşamasına geçmeden önce, tüm sorunların çözülmesi gerekir.
Önlem Al
Önlem Al aşamasında, stratejiler, kavramlar, faaliyetler ve nesnelerle ilgili olarak standardizasyon gerçekleşir. Bu, tüm süreçler açısından yakın gelecek için ilgili şeylerin ölçüsünü temsil eden ve dikkatle belgelenmesi gereken yeni bir fiili durum yaratır. Gerçek durum genellikle bir yönetim sistemi belgelendirmesinin temelidir.
Prensipte, PLAN aşaması standardizasyonla yeniden başlar - PUKÖ döngüsü kendini tekrar eder ve sürekli iyileştirme devam eder.
Birçok Alman şirket ve kuruluşunda, sürekli iyileştirme süreci, son otuz yılda kurum kültürüne girmiştir ve PUKÖ döngüsü aracılığıyla kontrol edilmektedir. Günümüzde sürekli iyileştirme süreci, örneğin kalite yönetimi, çevre yönetimi ve bilgi güvenliği yönetimi gibi tüm modern yönetim sistemi standartlarının bir bileşenidir. PUKÖ döngüsü de uzun zamandan beri üretimle sınırlı olmaktan çıkmıştır ve tüm endüstrilerde, hizmetlerde ve şirketlerin idari yapılarında kullanılmaktadır.
İlgili kavramlar, örneğin Aktif Değişim Yönetimi (AVM), fikir yönetimi ve şirket öneri şemaları ve aynı zamanda Toyota Üretim Sistemi'dir, çünkü bu şirket sürekli iyileştirme sürecini kullanarak aranan bir marka olmayı başarmıştır.
Kuruluşlarda sürekli iyileştirme süreçleri oluşturmanın bir yolu, nitelikli bir uzmanın proje yöneticisi olarak hareket ettiği Altı Sigma metodolojisine dayalı şirket içi çalışma grupları veya projeler olarak kalite çemberleridir.
Kalite yönetim sistemleri alanında DQS uzmanı, uzun yıllardır denetçi ve ISO 9001 için deneyimli bir eğitmen.
