Wat betekent continue verbetering?
Het proces van continue verbetering heeft zijn wortels in de automobielindustrie van de jaren 1950, meer bepaald in het Japanse principe van "Kaizen", wat "verandering ten goede" betekent. Een bepalend kenmerk van Kaizen is dat verbetering incrementeel en kleinschalig moet zijn. Als een consequent nagestreefd pad van kleine vooruitgang, dat altijd wordt herhaald en nooit eindigt. Kaizen of CIP is niet ontworpen voor succes op korte termijn. Bedrijven hebben er succes mee als ze het principe consequent nastreven en permanent werken aan verbeteringen.
Belangrijke voorwaarden voor het continue verbeteringsproces
Om op lange termijn succes te boeken door het gebruik van het continu verbeteringsproces, moet een organisatie alle betrokkenen laten samenwerken en bereid zijn om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in hun respectieve werkcontext. Om dit te laten gebeuren, is het belangrijk dat de randvoorwaarden goed zijn.
Het topmanagement moet een bewuste keuze maken voor KCI en deze consolideren in de bedrijfscultuur. Dit kan gebeuren door bijscholingsmaatregelen, door de PDCA-cyclus te integreren in processen en werkstromen, en door arbeidstijd beschikbaar te stellen.
Alle betrokkenen moeten zich ervan bewust zijn dat er bij het proces van continue verbetering geen plotselinge veranderingen optreden. In plaats daarvan gaat het om het geleidelijk optimaliseren en perfectioneren van de belangrijkste gebieden van een bedrijf.
Wie is betrokken bij het continue verbeteringsproces?
Een belangrijk kenmerk van het continue verbeteringsproces is dat verbeteringen niet alleen worden gepland en uitgevoerd door managers, maar in de eerste plaats door de werknemers zelf. Deze directe uitvoering door alle betrokkenen bij de processen is van groot belang bij het CIP.
De CIP-methode is erop gericht de werknemers te motiveren om actief deel te nemen aan het continue verbeteringsproces, zodat het hun taak wordt om verbeteringen op hun gebied te identificeren en uit te voeren. Op lange termijn leiden deze kleine optimalisaties tot een hogere kwaliteit van producten en processen, maar ook van de dienstverlening.
Wat zijn de voordelen van een continu verbeteringsproces?
Door CIP kunnen alle bestaande processen in het bedrijf worden gestroomlijnd en vereenvoudigd. Kosten worden bespaard door efficiëntere workflows, producten en/of diensten worden beter afgestemd op de behoeften van de klant, de service verbetert en allerlei soorten afval worden verminderd.
Als individuele implementaties niet mogelijk zijn, moet het topmanagement op een begrijpelijke manier uitleggen waarom. Een succesvol continu verbeteringsproces vereist een passende bedrijfscultuur en de actieve demonstratie van CIP door het managementteam. Dan profiteert iedereen van de resultaten van een continu leerproces.
Hoe de CIP beheren?
De cyclus van kleine stappen wordt weerspiegeld in de PDCA-cyclus. Tot op de dag van vandaag is het het belangrijkste sturingsinstrument voor continue verbetering. PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act. PDCA is het proces van het voortdurend identificeren en oplossen van problemen in vier stappen.
Een verwante methode is de SDCA-methode (Standardize-Do-Check-Act).
Hoe is de PDCA-cyclus tot stand gekomen?
De PDCA-cyclus is een proces dat steeds opnieuw wordt herhaald, theoretisch oneindig, en dat de basis vormt voor een voortdurende verbetering van een managementsysteem. Het begin van het model, ook bekend als de Shewhart Cyclus of Deming Cyclus, gaat terug tot het begin van de jaren 1930.
Het aanvankelijk uit drie stappen bestaande model van de Amerikaanse natuurkundige en statisticus Walter Andrew Shewhart werd later door zijn leerling William Edward Deming aangevuld met een vierde stap.
De Deming-cirkel werd in de Tweede Wereldoorlog voor militaire doeleinden gebruikt om de kwaliteit van oorlogsmaterieel te verbeteren, maar werd na 1945 noch in de VS, noch in Europa in de civiele sector aanvaard.
Het model bereikte uiteindelijk het Oost-Aziatische land in het begin van de jaren 1950 als onderdeel van de wederopbouw van de Japanse economie en industrie op initiatief van Deming, waar het een succesverhaal werd.
Het duurde tot de jaren 1980 voordat het model opnieuw in het Westen opdook onder de door Deming gekozen naam PDCA-cyclus. Met de ISO 9001-norm voor kwaliteitsmanagement vond de PDCA-cyclus eindelijk zijn weg naar de wereld van managementsystemen, waar het sindsdien wereldwijd succesvol is als een holistische bedrijfsbenadering.
Hoe is de PDCA-cyclus gerelateerd aan de ISO-managementsysteemnormen?
Sinds de gemeenschappelijke basisstructuur van de ISO-managementsysteemnormen (High Level Structure - HLS) in 2012 werd ingevoerd, is de toewijzing van de normhoofdstukken aan de vier fasen van de PDCA-cyclus duidelijk herkenbaar. Dit kwam echter pas onder de aandacht van normgebruikers wereldwijd met de herziening van ISO 9001 en ISO 14001 in 2015. ISO-normen zien hoofdstuk 4 (Context van de organisatie) als het kader voor het managementsysteem waarbinnen de PDCA-cyclus functioneert. Hoofdstuk 5, waarin de verantwoordelijkheden en taken van het topmanagement in een managementsysteem worden benadrukt, bevindt zich nu in het centrum van de PDCA-cyclus.
De PLAN-fase omvat hoofdstuk 6 (Planning), waarin het voldoen aan de standaardvereisten uit de hoofdstukken 4 en 5 een voorwaarde is voor een zinvolle en veelbelovende planning in hoofdstuk 6. De hoofdstukken 7 (Ondersteuning) en 8 (Werking) zijn toegewezen aan de DO-fase. Hoofdstuk 9 (Prestaties evalueren), met de uitvoering van interne audits en management reviews, vertegenwoordigt de CHECK-fase, en hoofdstuk 10 (Verbeteren) markeert de ACT-fase.
Bij het beheer van de bedrijfsprocessen en de voortdurende verbetering ervan volgens de PDCA-cyclus, ligt de nadruk op risico- en kansgericht denken (hoofdstuk 6).
De vier fasen van de PDCA-cyclus
Plan - Do - Check - Act. In de PLAN-fase is de eerste stap het identificeren van problemen, d.w.z. het bepalen van de huidige toestand. Op zijn minst worden de volgende vragen gesteld:
- Wat is de aard van het probleem?
- Hoe vaak doet het zich voor?
- Wanneer doet het zich voor?
- Wat is de oorzaak?
In de volgende stap wordt het probleem eerst ingeperkt, d.w.z. concreet beschreven, op basis van de eerder vastgestelde feitelijke toestand, en vervolgens geanalyseerd. De analyse maakt het mogelijk passende doelstellingen te bepalen, met inbegrip van de maatregelen die nodig zijn om de doelstellingen te bereiken.
DO-fase
In de Do-fase worden de in de Plan-fase gedefinieerde maatregelen in eerste instantie op proef uitgevoerd door alle bij het bestaande probleem betrokken medewerkers van het bedrijf. Bepalend is dat de maatregelen nog niet over de hele linie, dat wil zeggen definitief, worden doorgevoerd, maar dat nog wordt gewacht op (markt)reacties.
CHECK-fase
In deze fase staat de vraag centraal: Heeft het bedrijf zijn doel in de testfase bereikt? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden, worden de in de Doe-fase verzamelde gegevens geëvalueerd en aan een beoordeling onderworpen. Als er nog bijsturing nodig is, moet op dit punt actie worden ondernomen, en zo nodig een maatregel worden ingetrokken. Voordat naar de Act-fase wordt overgegaan, moeten alle problemen zijn opgelost.
ACT-fase
In de Act-fase vindt standaardisatie plaats met betrekking tot strategieën, concepten, activiteiten en objecten. Hierdoor ontstaat een nieuwe werkelijke toestand, die de maat der dingen voor de nabije toekomst vertegenwoordigt, met het oog op alle processen, en die zorgvuldig moet worden gedocumenteerd. De huidige toestand is gewoonlijk de basis voor een managementsysteemcertificering.
In principe begint de PLAN-fase al opnieuw met de normalisatie - de PDCA-cyclus herhaalt zich, er wordt voortdurend verbeterd.
Waar worden CIP en de PDCA-cyclus gebruikt?
In veel bedrijven en organisaties heeft het continue verbeteringsproces de afgelopen drie decennia zijn weg gevonden in de bedrijfscultuur en wordt het aangestuurd via de PDCA-cyclus. Vandaag de dag is het continue verbeteringsproces een onderdeel van alle moderne managementsysteemnormen, bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteitsbeheer, milieubeheer en informatiebeveiligingsbeheer. De PDCA-cyclus is ook al lang niet meer beperkt tot de productie en wordt gebruikt in alle bedrijfstakken, zowel in de dienstverlening als in de administratieve structuren van bedrijven.
Verwante concepten zijn bijvoorbeeld Active Change Management (AVM), ideeënbeheer en bedrijfssuggestieschema's, maar ook het Toyota Productie Systeem, omdat deze onderneming erin geslaagd is een gewild merk te worden door gebruik te maken van het proces van voortdurende verbetering.
Een manier om continue verbeteringsprocessen in organisaties tot stand te brengen is via kwaliteitskringen als interne werkgroepen of projecten op basis van de Six Sigma-methodologie, waarbij een gekwalificeerde specialist als projectleider optreedt.