Kri­sen­ma­nage­ment im Un­ter­neh­men: re­si­li­en­te Ma­nage­ment­sys­te­me

INHALT:

• Merkmale resilienter Managementsysteme
• Krisenmanagement im Unternehmen: Praxisbeispiel
• Organisationale Resilienz braucht Leader – keine Führungskräfte
• Krisenmanagement im Unternehmen: Ein Fazit
• DQS – Vorreiterrolle bei der Zertifizierung von Managementsystemen

Merkmale resilienter Managementsysteme

Unternehmen wenden mit Blick auf ISO 9001 die verschiedensten Methoden zur Bestimmung ihrer internen und externen Themen an (Kap. 4.1). Neben der klassischen SWOT-Analyse wird häufig eine PESTEL-Analyse oder Marktforschung betrieben. Die Ergebnisse schaut sich die oberste Leitung in der Regel einmal jährlich an, zum Beispiel im Rahmen des jährlichen Strategiemeetings oder dem Management Review. Sie diskutiert darüber und leitet Maßnahmen ab, womit die Normanforderung erfüllt ist.

Funktionierendes Frühwarnsystem

Jedoch entsteht erst aus einer umfassenden und regelmäßigen Analyse aller Ergebnisse verschiedener Methoden und einem 360 Grad-Blickwinkel ein funktionierendes Frühwarnsystem für ein Unternehmen – und ermöglicht gegebenenfalls den Einstieg ins Krisenmanagement. Eine singuläre Betrachtung zu einem einzigen Zeitpunkt mit den Ergebnissen eines Analysetools hilft hingehen nicht weiter. Neben dem Einholen von Feedback von Mitarbeitenden zu internen Abläufen, Kultur und Herausforderungen sind auch Finanz- und Prozessanalysen sowie Wettbewerbs- und Trendanalysen wichtig. Sie helfen, Branchentrends und Branchenentwicklungen schnell zu identifizieren und somit externe Chancen und Bedrohungen frühzeitig zu erkennen. Durch den konzertierten Einsatz verschiedener Methoden können Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, strategische Initiativen entwickeln und im Fall der Fälle ins Krisenmanagement gehen.

Proaktives Risikomanagement

In enger Verknüpfung hierzu finde ich in widerstandsfähigen Organisationen immer ein sehr gut und auf die Bedürfnisse der Organisation angepasstes proaktives und gelebtes Risikomanagement – unabhängig davon, ob es gesetzlich gefordert wird oder nicht. Es geht eindeutig über die Anforderungen von ISO 9001, Kapitel 6.1 hinaus. Es wird nicht als Pflicht verstanden, sondern als unerlässliches Instrument, Veränderungen und potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen. So ist das Unternehmen über alle Teams hinweg auf Krisen besser vorbereitet und kann proaktiv agieren.

Erkenne ich als Organisation beispielsweise frühzeitig, dass sich meine Rahmenbedingungen und mein Nachfragemarkt ändern, verschaffe ich mir Zeit, mein Angebot anzupassen beziehungsweise neue Angebote zu entwickeln. Eines der wichtigsten Merkmale resilienter Managementsysteme und Organisationen ist, dass diese agieren können und nicht nur reagieren. 

Als erfahrene Auditorin und Branchenexpertin durfte ich viele verschiedene Unternehmen von innen sehen, wodurch ich mir ein sehr gutes Querschnittwissen aneignen konnte, stets am Puls des Marktes. Schwachpunkte im Managementsystem sowie mögliche Risiken hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Belastbarkeit des Unternehmens spreche ich in Audits offen an und stelle diese zur Diskussion. Das Auditieren des Managementsystems kann somit zur Resilienz einer Organisation beitragen.

Krisenmanagement im Unternehmen: Praxisbeispiel

Ein Beispiel aus der Bauindustrie zeigt, wie ein funktionierendes Frühwarnsystem ein Unternehmen erfolgreich durch die Krise brachte. Die Jubeljahre der Bauindustrie lagen zwischen 2009 und 2016, als die Zinsen ihren niedrigsten Stand erreichten. Die Branche boomte und damit alle davon abhängigen Unternehmen. Der langsame Anstieg der Zinsen sowie die schwieriger werdende Konjunkturlage in Deutschland und Europa führte langsam und fast unmerklich zum Rückgang der Nachfrage. In einem Audit im Jahr 2021 diskutierte ich diese Situation mit dem Geschäftsführer eines Unternehmens für Immobilienbegutachtungen. Deren Auftragslage war nach wie vor sehr gut, das Unternehmen wirtschaftlich stabil.

Aber beim Geschäftsführer und vielen Mitarbeitenden hatte das Frühwarnsystem Alarm geschlagen. Es wurde nach neuen Leistungsangeboten gesucht, die zum Kerngeschäft passen, aber bisher noch nicht angeboten wurden. Noch im selben Jahr wurde dieses neue Leistungsangebot gefunden, Experten rekrutiert, Prozesse entwickelt und in das bestehende System integriert. Durch das frühe Erkennen von Marktveränderungen und deren Einfluss auf die eigene Organisation konnte eine Unternehmenskrise bis heute erfolgreich abgewendet werden – ein effektives Krisenmanagement für Unternehmen, bevor die Krise zuschlägt.

Flexibilität und Agilität

Nein, nicht jedes Unternehmen, das agil arbeitet, ist krisensicher und resilient. Jedoch führen Flexibilität und Agilität (vor allem in den Köpfen) zu resilienteren Systemen mit schnell zu adaptierenden Prozessen und Strukturen, um Anpassungen in der Strategie und im Betrieb zeitnah umsetzen zu können, um agieren, aber auch auf unerwartete Ereignisse oder gar Krisen reagieren zu können. Abhängig von der Größe und Komplexität eines Unternehmens und den gesetzlichen und behördlichen Anforderungen gibt es große Unterschiede in den (realistischen) Möglichkeiten der Flexibilität. Dennoch, Unternehmen mit einem gut etablierten, funktionierenden und gelebten Prozessmanagement habe ich gerade in den letzten Jahren immer als resilienter und erfolgreicher kennengelernt.

Prozessorientierung als unternehmerische Grundhaltung

Prozessorientierung war in diesen Fällen eine unternehmerische Grundhaltung, bei der sämtliche betriebliche Aktivitäten als Kombination einzelner oder verschiedener Prozesse angesehen wurden, und nicht als Pflichtübung, die man mit einer gesamtheitlichen Prozesslandkarte mit beschriebenen Prozessen abgehakt hatte. Weg vom Silo-Denken, die Abschaffung von ‚Königreichen‘ und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinaus sind hierbei Schlüsselelemente. Denn Ressourcenverschwendung beispielsweise durch Doppelarbeit aufgrund von Unwissenheit und fehlenden Informationen, was in den anderen Bereichen passiert, kann und will sich niemand mehr leisten. 

Dieses umzusetzen, ist ein hartes Stück Arbeit, geht nicht von heute auf morgen und reicht definitiv über die Anforderungen von ISO 9001, Kapitel 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ hinaus. Oft wird Prozessmanagement nicht als Chance für alle Mitarbeitenden gesehen, sondern als eine Bedrohung für den Einzelnen.

Ein nicht zu vernachlässigender Bestandteil eines guten Prozessmanagements ist die Dokumentation der Prozesse. Hier gilt häufig: weniger ist mehr. Sehe ich in Audits seitenlange Flowcharts, Swimlane-Darstellungen oder prosaische Beschreibungen von Prozessen, aus denen aber die wesentlichen Informationen nicht abgelesen werden können (oder die Informationen nur nach längerem Suchen in weiteren Dateien gefunden werden), ist das in der Regel ein erster Ansatzpunkt für Verbesserungen. 

Diejenigen, die nach den Prozessen arbeiten, haben oftmals kein einheitliches Verständnis über das gewünschte Ergebnis, gemeinsame Ziele und Kennzahlen (KPIs), Aufgaben, Schnittstellen, Kundenerwartungen und Chancen und Risiken - und das, obwohl der Prozess umfangreich dokumentiert ist. Manchmal ist den Mitarbeitenden nicht einmal bekannt, dass dokumentierte Prozesse existieren, und die Arbeitsschritte im Team beruhen auf Mundpropaganda und/oder Erfahrung.

Eine gute Prozessdokumentation hingegen liefert Transparenz über Abteilungsgrenzen hinweg und ist die Basis für die Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe. Wird Prozessmanagement gelebt, werden Prozesse und deren Schnittstellen verstanden, dann können diese wie selbstverständlich angepasst und erweitert werden.

Ohne Change Management kein nachhaltiger Erfolg

Change Management erfordert Mut. Mut, sich der Veränderung zu stellen und sie anzunehmen, und zwar auf allen Ebenen der Organisation, und nicht dem „Boiling Frog Syndrom“ zu verfallen. Initialzündung ist häufig die gemeinsame Unzufriedenheit mit der derzeitigen Leistung oder Besorgnis über die künftige Leistung sowie eine klare Vorstellung davon, was mit der Veränderung erreicht werden soll.

Es gibt in der Auditpraxis nur wenige Kunden, die nicht über den Mangel an Arbeitskräften und die häufig nicht zu erfüllenden Erwartungen der (vor allem) jüngeren Mitarbeitenden berichten. Das Erkennen dieses Risikofaktors für den Bestand und die Weiterentwicklung des Managementsystems - und damit des gesamten Unternehmens - ist die eine Seite; Mut etwas langfristig zu ändern die andere.

Einer meiner Auditkunden, ein Dienstleistungsunternehmen, entschloss sich zu einer radikalen Umgestaltung der Organisation und Abläufe. Nach der Aufarbeitung der Rückmeldung von Mitarbeitenden war klar: Weniger Hierarchien, weniger Abteilungsdenken, dafür mehr Entscheidungsfreiheit, Unterstützung, wann und wo erforderlich, flexible Arbeitszeiten, Ausrichtung auf das Arbeitsergebnis, mehr Vertrauen und Wertschätzung und das Ganze in einem neuen Arbeitsumfeld. Der Geschäftsleitung war schnell klar: Dafür braucht es einen umfassenden Change. 

Krisenmanagement im Unternehmen – auf welchen Ebenen?

Die größte Herausforderung hierbei waren nicht die Mitarbeitenden, sondern das mittlere Management. Der Kunde fragte mich: „Können wir in den nächsten Jahren unsere ISO 9001-Zertifizierung aufrechterhalten, wenn wir durch diesen Change Prozess gehen?“ Meine Antwort war ein klares „Ja“. In den Überwachungsaudits fokussierte ich mich immer wieder auf die Ergebnisse der Kernprozesse und die Kundenzufriedenheit, denn diese sollten unter dem Change nicht leiden. Die Prozessabläufe änderten sich minimal, aber die Verantwortlichkeiten und KPIs um so mehr. Denn nun wurden Prozesse in cross-funktionalen Teams mit hohen Freiheitsgraden umgesetzt, die von verschiedenen Steuerungsgruppen gelenkt wurden. 

Die Themen Wissen der Organisation (ISO 9001, Kap. 7.1.6), Kompetenzen (ISO 9001, Kap. 7.2) und Bewusstsein (ISO 9001, Kap. 7.3) rückten in den Mittelpunkt, denn es ging jetzt um Herausforderungen, die nur mittelfristig zu lösen waren. Sehr gute Schritte dabei waren

• der langsame Aufbau einer internen Wissensdatenbank (vergleichbar zu Wikipedia) mit der aktiven Beteiligung der Mitarbeitenden,
• die Schaffung von Kompetenzrollen und Kompetenzmodellen mit einem entsprechenden Personalentwicklungsprogramm,
• zahlreichen Team-Maßnahmen zur Stärkung der besseren Zusammenarbeit und des Bewusstseins
• sowie eine umfangreiche Kommunikationsstrategie der Veränderungen. 

Organisationale Resilienz braucht Leader – keine Führungskräfte

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu holen, die Arbeiten zu verteilen und die Aufgaben zu vergeben, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ 

Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry aus "Der kleine Prinz" beschreibt den Unterschied zwischen Führungskräften und Leadern recht anschaulich. Wer es schafft, nicht nur zu planen und zu organisieren (i.S. von Micro-Management), sondern die Leidenschaft und die Vision zu entfachen, die Mitarbeitende inspirieren, wird eine Mannschaft haben.

Das geht häufig einher mit

• einer positiven Unternehmenskultur, die Innovation und Veränderung fördert, 
• der aktiven Unterstützung des Austauschs von Wissen und Best Practices innerhalb der Organisation,
• der Integration von kontinuierlichem Lernen und Feedback, um aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und sich kontinuierlich zu verbessern.

Mitdenkende, gut informierte, geschulte und hoch motivierte Mitarbeitende führen zu besseren Entscheidungen und schnelleren Reaktionen, was zur Resilienz und zu Handlungsfähigkeit in Unternehmenskrisen beiträgt.

Resiliente Organisation? Herangehensweise im Audit

Wie auditiere ich das? Ich höre zu und beobachte sehr genau, wie die Teams und die Führungskräfte miteinander umgehen und kommunizieren, vor allem in der Auditsituation. Wer antwortet auf Fragen? Gibt es (teilweise) verängstigte Blicke zum Chef, bevor einer der Mitarbeitenden antwortet? Was passiert, wenn alle im Raum wissen, dass die Frage nicht verstanden wurde oder die Antwort nicht passend war? Erlebt habe ich viele Szenarien, von einem cholerisch reagierenden Chef bis hin zu unterstützenden Teamkollegen, die wie selbstverständlich helfen, ohne Beschuldigungen oder strafende Blicke. Seinem Team zu vertrauen, es zu befähigen und seine persönlichen Interessen dem Gesamterfolg unterzuordnen, das macht einen Leader aus. 

Krisenmanagement im Unternehmen: Ein Fazit

Meiner Erfahrung nach führen resiliente Managementsysteme zu resilienteren Organisationen, die es leichter schaffen, eine bevorstehende Unternehmenskrise zu erkennen, zu agieren und auf plötzliche Ereignisse flexibel zu reagieren. Ob und wie resilient ein Managementsystem ist, erkennen erfahrene Auditoren an dem Grad der Vernetzung, denn resiliente Managementsysteme funktionieren wie das neuronale Netzwerk unseres Gehirns. 

Unabhängig davon, wen ich in einem Unternehmen auditiere, erkenne ich, dass das Managementsystem nicht nur in einzelnen Bereichen oder bei ausgewählten Mitarbeitenden bekannt und umgesetzt wird, sondern in der gesamten Organisation verankert ist, wie ein Netz, das sich über die Organisation legt.

DQS – Vorreiterrolle bei der Zertifizierung von Managementsystemen

Die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) wurde 1985 durch DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) und DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) als Deutschlands erster Managementsystem-Zertifizierer gegründet.

Als einziger großer Zertifizierer fokussieren wir auf Managementsysteme und Prozesse. Damit nehmen wir seit Jahren eine Vorreiterrolle ein. So hat die DQS 1986 das deutschlandweit erste ISO 9001-Zertifikat, der weltweit bedeutendsten Norm für Qualitätsmanagement­systeme, ausgestellt.

1991 wurde die DQS als erste Zertifizierungsstelle in Deutschland durch die damalige TGA GmbH (heute: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS) für ISO 9001/2/3 akkreditiert. Heute umfasst das Spektrum unserer Leistungen rund 200 internationale Regelwerke und nationale Standards. Dabei beginnt unser Anspruch stets dort, wo Checklisten enden. Nehmen Sie uns beim Wort!

Vertrauen und Expertise

Unsere Texte und Broschüren werden ausschließlich von unseren Normexperten oder langjährigen Auditoren verfasst. Sollten Sie Fragen zu den Textinhalten oder unseren Dienstleistungen an unseren Autor haben, senden Sie uns gerne eine E-Mail: [email protected]

Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Die Direktive schließt jedoch grundsätzlich Personen jeglicher Geschlechteridentitäten mit ein, soweit es für die Aussage erforderlich ist.