Gestão de crises nas organizações através de sistemas de gestão resilientes

CONTEÚDO:

• Características dos sistemas de gestão resilientes
• Gestão de crises organizacionais: Um exemplo prático
• A resiliência organizacional precisa de líderes - não de gestores
• Gestão de crises numa organização: Conclusão
• DQS - Pioneirismo na certificação de sistemas de gestão

Características dos sistemas de gestão resilientes

Relativamente à ISO 9001, as empresas utilizam vários métodos para determinar as suas questões internas e externas (secção 4.1). Para além da clássica análise SWOT, é frequentemente realizada uma análise PESTEL ou um estudo de mercado.A direcção de topo analisa os resultados uma vez por ano, normalmente no âmbito da reunião anual de estratégia ou da análise da gestão. Discute-os e adopta medidas para garantir o cumprimento do requisito padrão.

Sistema de alerta rápido funcional

No entanto, um sistema de alerta precoce funcional para uma organização só surge de uma análise abrangente e regular de todos os resultados de vários métodos e de uma perspetiva de 360 graus - e permite que a gestão de crises seja iniciada, se necessário. Uma visão singular num único momento, com os resultados de uma ferramenta de análise, não ajuda. Para além de obter o feedback dos colaboradores sobre os processos internos, a cultura e os desafios, as análises financeiras e de processos e as análises da concorrência e das tendências também são importantes. Estas análises ajudam a identificar rapidamente as tendências e os desenvolvimentos do sector, reconhecendo assim as oportunidades e ameaças externas numa fase precoce. Através da utilização concertada de vários métodos, as empresas podem tomar decisões bem fundamentadas, desenvolver iniciativas estratégicas e entrar na gestão de crises se o pior acontecer.

Gestão proactiva do risco

Em estreita ligação com este aspeto, verifico sempre que as organizações resilientes têm um excelente sistema de gestão de riscos proactivo e adaptado às necessidades da organização - independentemente de ser ou não exigido por lei. Vai claramente para além dos requisitos da ISO 9001, Cláusula 6.1. Não é visto como uma obrigação, mas como uma ferramenta essencial para o reconhecimento precoce de mudanças e riscos potenciais. Isto significa que a organização está mais bem preparada para crises em todas as equipas e pode agir proactivamente.

Por exemplo, suponhamos que eu, enquanto organização, reconheço desde cedo que as minhas condições de enquadramento e o mercado da procura estão a mudar. Nesse caso, dou-me tempo para adaptar a minha oferta ou desenvolver novas ofertas. Uma das caraterísticas mais importantes dos sistemas de gestão e das organizações resilientes é o facto de poderem agir e não apenas reagir.

Como auditor experiente e perito no sector, já vi muitas empresas diferentes por dentro. Isto permitiu-me adquirir um excelente conhecimento transversal, sempre com o dedo no pulso do mercado. Nas auditorias, abordo abertamente os pontos fracos do sistema de gestão e os possíveis riscos relativos à resiliência económica global da organização e ponho-os à discussão. A auditoria do sistema de gestão pode assim contribuir para a resiliência de uma organização.

Gestão de crises organizacionais: Um exemplo prático

Um exemplo do sector da construção mostra como um sistema de alerta precoce funcional pode ajudar uma organização a ultrapassar uma crise. O auge do sector da construção foi entre 2009 e 2016, quando as taxas de juro atingiram o seu nível mais baixo. O sector prosperou e, com ele, todas as empresas que dele dependiam. O lento aumento das taxas de juro e a situação económica cada vez mais difícil na Alemanha e na Europa conduziram lenta e quase impercetivelmente a um declínio da procura. Numa auditoria realizada em 2021, discuti esta situação com o diretor-geral de uma empresa de avaliação imobiliária. A sua situação em termos de encomendas era ainda muito boa e a empresa estava economicamente estável.

No entanto, o sistema de alerta precoce tinha dado o alarme ao diretor-geral e a muitos empregados. Começou-se a procurar novos serviços que se enquadrassem na atividade principal, mas que ainda não tinham sido oferecidos. No mesmo ano, esta nova gama de serviços foi encontrada, os especialistas recrutados, os processos desenvolvidos e integrados no sistema existente. Ao reconhecer as mudanças no mercado e o seu impacto na organização numa fase inicial, foi possível evitar uma crise empresarial - uma gestão de crise eficaz para as organizações antes de a crise surgir.

Flexibilidade e agilidade

Não, nem todas as organizações que trabalham de forma ágil são à prova de crises e resilientes. No entanto, a flexibilidade e a agilidade (especialmente na mente das pessoas) conduzem a sistemas mais resilientes, com processos e estruturas que podem ser adaptados rapidamente para implementar ajustes na estratégia e nas operações, de forma a poderem atuar e reagir a eventos inesperados ou mesmo a crises. Dependendo da dimensão e complexidade de uma organização e dos requisitos legais e regulamentares, existem diferenças significativas nas possibilidades (realistas) de flexibilidade. No entanto, sempre achei que as empresas com uma gestão de processos bem estabelecida, funcional e praticada são mais resistentes e prósperas, especialmente nos últimos anos.

A orientação para os processos como uma atitude empresarial essencial

Nestes casos, a orientação para os processos foi uma atitude empresarial essencial, na qual todas as actividades operacionais foram vistas como uma combinação de processos individuais ou diferentes e não como um exercício obrigatório que foi "verificado" com um mapa de processos holístico com processos descritos. O abandono do pensamento em silos, a abolição dos "reinos" e a cooperação para além das fronteiras departamentais são elementos-chave neste domínio. Afinal, ninguém pode ou quer desperdiçar recursos, por exemplo, duplicando trabalho devido à ignorância e à falta de informação sobre o que está a acontecer noutras áreas.

Implementar isto é um trabalho árduo, não acontece de um dia para o outro, e vai definitivamente para além dos requisitos da ISO 9001, Cláusula 4.4 "Sistema de gestão da qualidade e seus processos". Muitas vezes, a gestão de processos não é vista como uma oportunidade para todos os trabalhadores, mas como uma ameaça para o indivíduo.

Um componente de uma boa gestão de processos que não deve ser negligenciado é a documentação dos processos. A regra aqui é frequentemente: menos é mais. Suponhamos que vejo fluxogramas de páginas longas, diagramas de raias ou descrições prosaicas de processos em auditorias, mas a informação essencial não pode ser lida a partir deles (ou a informação só pode ser encontrada após uma longa pesquisa noutros ficheiros). Nesse caso, este é normalmente o primeiro ponto de partida para melhorias.

Aqueles que trabalham de acordo com os processos não têm, muitas vezes, um entendimento uniforme do resultado desejado, dos objectivos comuns e dos indicadores-chave de desempenho (KPIs), das tarefas, das interfaces, das expectativas dos clientes, das oportunidades e dos riscos - mesmo que o processo esteja amplamente documentado. Por vezes, os colaboradores nem sequer sabem que existem processos documentados e as etapas de trabalho na equipa baseiam-se no boca a boca e/ou na experiência.

Uma boa documentação de processos, por outro lado, proporciona transparência para além das fronteiras departamentais e é a base para analisar e melhorar os fluxos de trabalho. Se a gestão de processos for praticada e se os processos e as suas interfaces forem compreendidos, podem ser adaptados e expandidos naturalmente.

Não há sucesso sustentável sem gestão da mudança

A gestão da mudança exige coragem - a coragem para enfrentar e adotar a mudança a todos os níveis da organização e não sucumbir à "síndrome do sapo a ferver". A faísca inicial é frequentemente uma insatisfação partilhada com o desempenho atual, uma preocupação com o desempenho futuro e uma visão clara do que a mudança deve alcançar.

São poucos os clientes que, na prática de auditoria, não referem a falta de mão de obra e as expectativas frequentemente insatisfeitas dos trabalhadores (especialmente) mais jovens. Reconhecer este fator de risco para a existência e o futuro desenvolvimento do sistema de gestão - e, por conseguinte, de toda a organização - é uma coisa; ter a coragem de mudar algo a longo prazo é outra.

Um dos meus clientes de auditoria, uma empresa de serviços, decidiu reestruturar radicalmente a sua organização e os seus processos. Depois de analisar o feedback dos funcionários, ficou claro que haveria menos hierarquias, menos pensamento departamental, mais liberdade para tomar decisões, apoio quando e onde fosse necessário, horários de trabalho flexíveis, um enfoque nos resultados do trabalho, mais confiança e apreço, e tudo isto num novo ambiente de trabalho. A direção apercebeu-se rapidamente de que isto exigiria uma mudança abrangente.

Gestão de crises numa organização - a que níveis?

O maior desafio neste caso não eram os empregados, mas as chefias intermédias. O cliente perguntou-me: "Podemos manter a nossa certificação ISO 9001 durante os próximos anos se passarmos por este processo de mudança?" A minha resposta foi um claro "sim". Nas auditorias de controlo, continuei a centrar-me nos resultados dos processos principais e na satisfação dos clientes, uma vez que estes não deveriam ser afectados pela mudança. Os fluxos dos processos mudaram minimamente, mas as responsabilidades e os KPIs mudaram ainda mais. Isto porque os processos eram agora implementados em equipas multifuncionais com um elevado grau de liberdade, que eram geridas por vários grupos de direção.

Os tópicos do conhecimento organizacional (ISO 9001, Cláusula 7.1.6), da competência (ISO 9001, Cláusula 7.2) e da consciencialização (ISO 9001, Cláusula 7.3) tornaram-se o centro das atenções, uma vez que os desafios eram agora aqueles que só podiam ser resolvidos a médio prazo. Foram dados passos muito positivos

• o desenvolvimento lento de uma base de dados de conhecimentos internos (comparável à Wikipédia) com a participação ativa dos trabalhadores
• a criação de papéis e modelos de competências com um programa de desenvolvimento de pessoal correspondente,
• numerosas medidas de equipa para reforçar a cooperação e a sensibilização, ,
• e uma estratégia de comunicação abrangente para as mudanças.

A resiliência organizacional precisa de líderes - não de gestores

"Se queres construir um navio, não juntes os homens para ir buscar lenha, distribuir o trabalho e atribuir as tarefas, mas ensina-os a ansiar pelo mar largo e sem fim."

Esta citação de Antoine de Saint-Exupéry, do livro "O Principezinho", descreve bem a diferença entre gestores e líderes. Aqueles que conseguem não só planear e organizar (no sentido de microgestão), mas também despertar a paixão e a visão que inspiram os empregados, terão uma equipa.

Muitas vezes, isto anda de mãos dadas com:

• Uma cultura empresarial positiva que encoraja a inovação e a mudança,
• Apoio ativo à partilha de conhecimentos e melhores práticas dentro da organização,
• A integração da aprendizagem contínua e do feedback para aprender com as experiências passadas e melhorar continuamente.

Colaboradores bem pensantes, bem informados, formados e altamente motivados conduzem a melhores decisões e a reacções mais rápidas, contribuindo para a resiliência e a capacidade de agir em situações de crise empresarial.

Organização resiliente? Abordagem à auditoria

Como é que faço a auditoria? Ouço e observo com muita atenção a forma como as equipas e os gestores interagem e comunicam entre si, especialmente na situação de auditoria. Quem responde às perguntas? Há (por vezes) olhares assustados para o chefe antes de um dos empregados responder? O que acontece se todos na sala souberem que a pergunta não foi compreendida ou que a resposta não foi adequada? Já vivi muitos cenários, desde um chefe colérico a colegas de equipa solidários que ajudam naturalmente, sem acusações ou olhares punitivos. Confiar na sua equipa, dar-lhes poder e subordinar os seus interesses pessoais para alcançar o sucesso global fazem um líder.

Gestão de crises numa organização: Conclusão

Na minha experiência, sistemas de gestão resilientes conduzem a organizações mais resilientes que têm mais facilidade em reconhecer uma crise empresarial iminente, tomar medidas e reagir de forma flexível a acontecimentos súbitos. Os auditores experientes conseguem perceber se um sistema de gestão é ou não resiliente pelo grau de ligação em rede, porque os sistemas de gestão resilientes funcionam como a rede neuronal do nosso cérebro.

Independentemente de quem eu audito numa organização, posso dizer que o sistema de gestão não é apenas conhecido e implementado em áreas individuais ou por funcionários selecionados, mas está ancorado em toda a organização, como uma rede que cobre a organização.

DQS - Pioneira na certificação de sistemas de gestão

DQS, a "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" foi fundada em 1985 pela DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) e DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) como o primeiro organismo de certificação de sistemas de gestão da Alemanha.

Somos o único grande organismo de certificação que se centra nos sistemas e processos de gestão. Há muitos anos que desempenhamos um papel pioneiro neste domínio. Em 1986, a DQS emitiu o primeiro certificado da Alemanha em conformidade com a norma ISO 9001, a norma mais importante do mundo para sistemas de gestão.

Em 1991, a DQS foi o primeiro organismo de certificação na Alemanha a ser acreditado para a norma ISO 9001/2/3 pela então TGA GmbH (atualmente: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Atualmente, a nossa gama de serviços abrange cerca de 200 regulamentos internacionais e normas nacionais. A nossa reivindicação começa sempre onde as listas de controlo terminam. Acreditem na nossa palavra!

Confiança e competência

Os nossos textos e brochuras são redigidos exclusivamente pelos nossos especialistas em normas ou por auditores de longa data. Se tiver alguma dúvida sobre o conteúdo do texto ou sobre os nossos serviços, contacte-nos.