持續改善流程（CIP），也被稱為不間斷的改善流程，是企業管理領域中，品質管理（ISO 9001）的一種方法與工具，以持續實現一定流程品質、產品品質、交付能力和服務品質所進行的小幅度改善。
總體目標是透過對內部程序和流程的持續改善，提高組織或公司的效率和品質。
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持續改善是什麼意思？
持續改善流程起源於1950年代的汽車工業，更確切地說，是日本的"Kaizen"原則，意思是 "向更好的方向改變"。Kaizen 的一個定義特徵是改善應該是漸進以及小規模的變化調整。作為一條不斷追求小規模進步的道路，它總是不斷重複，永無止境。Kaizen 或 CIP 不是為短期成功而設計的，如果公司始終如一地追求這一個同樣原則，並長期致力於改善，就能在這方面取得成功。
持續改善流程實施的重要先決條件
為了透過使用持續改善流程取得長期的成功，組織需要所有相關人員齊心協力，並願意在各自的工作環境中不斷進行小幅度的改善。要做到這一點，重要的是框架條件要合適。
最高管理階層必須有意識地做出有利於 CIP 的決定，並將其鞏固在企業文化中。這可以透過進一步的訓練措施，透過將 PDCA 循環法則整合到流程和工作流程，以及提供工作時間來實現。
所有相關人員必須意識到，在持續改善流程中，不會有突然的變化。相反地，它是關於逐步最佳化和完善公司最重要的領域。
哪些對象會參與持續改善的流程？
持續改善流程的一個重要特點是，改善不僅是由管理者計劃和實施，而是主要由員工自己計劃和實施的。這種由所有參與流程的人員直接實施的方式在 CIP 中具有重要意義。
CIP 方法旨在激勵員工積極參與持續改善流程，從而使他們的任務是鑑別和實施其所在領域的改善。從長遠來看，這些小的最佳化導致了提高產品和流程品質，同時也提高了服務的品質。
持續改善流程的好處及價值是什麼？
透過 CIP，可以精簡和簡化公司的所有現有流程。透過更有效的工作流程節省成本，產品和/或服務更貼近客戶需求，改善服務，減少各種浪費。
如果無法單獨實施，最高管理階層必須以可理解的方式解釋原因。成功的持續改善流程需要適當的企業文化和管理團隊對 CIP 的積極示範。然後，每個人都會受益於持續學習過程的結果。
如何管理 CIP？
小步驟的循環展現在 PDCA 循環法則中。時至今日，它仍然是持續改善的最重要控制工具。PDCA 代表 Plan-Do-Check-Act。 PDCA 是一個不斷發現和解決問題的流程，分為四個步驟。
其中一個相關的方法是 SDCA 方法（標準化-執行-檢查-行動）。
PDCA 循環是如何產生的？
PDCA循環是一個不斷重複的流程，理論上是無限的，它為管理系統的持續改善提供了基礎。該模型的雛形，也被稱為 Shewart 循環或戴明循環 (Deming Cycle)，可以追溯到 1930 年代初期。
美國物理學家和統計學家 Walter Andrew Shewhart 最初的三步模型，後來由他的學生 William Edward Deming 補充了第四步。
戴明循環 (Deming circle) 在第二次世界大戰中被用於提高戰爭裝備品質的軍事目的，但在 1945 年之後，無論是在美國還是在歐洲，它都未能在民用領域獲得認可。
1950 年代初，戴明倡議作為日本經濟和工業重建的一部分，該模型終於傳到了東亞國家，並成為一個成功的案例。
直到1980年代，該模式才以戴明選擇的 PDCA 循環名稱重新出現在西方。憑藉 ISO 9001 品質管理標準，PDCA 循環終於進入了管理系統的世界，並作為一種整體的企業方法在世界範圍內獲得成功。
PDCA 循環與 ISO 管理系統標準有什麼關聯？
自從 2012 年導入 ISO 管理系統標準的共同基本結構（高階結構--HLS）以來，標準章節與 PDCA 循環的四個階段的分配就清晰可辨了。然而，這只是隨著 2015 年 ISO 9001 和 ISO 14001 的修訂而引起全世界標準使用者的注意。ISO 標準將第 4 章（組織環境）視為 PDCA 循環運行的管理系統框架。第 5 章強調了高階管理人員在管理系統中的責任和義務，現在位於 PDCA 循環的中心位置。
PLAN 階段包括第 6 章（規劃），符合第4章和第5章的標準要求是第 6 章中有意義和有希望的規劃的前提條件。第 7 章（支援）和第 8 章（操作）被分配到執行階段。第 9 章（評估績效），有內部稽核和管理審查的表現，代表檢查階段，第 10 章（改善）標著行動階段。
在管理公司的流程和沿著 PDCA 循環持續改善時，重點是基於風險和機會的思考（第6章）。
PDCA 循環的四個階段
規劃-執行-檢查-行動。在規劃階段，第一步是鑑別問題，即確定當前狀態。至少提出以下問題：
- 問題的本質是什麼？
- 它多久發生一次？
- 何時發生？
- 原因是什麼？
在下一步中，首先縮小問題的範圍，即在先前確定的實際狀態的基礎上，用具體術語描述，然後進行分析。透過分析可以設定適當的目標，包括實現目標所需的措施。
執行階段
在執行階段，規劃階段定義的措施最初由相關現有問題的所有公司員工在測試的基礎上實施。決定性的因素是，這些措施尚未全面實施，也就是說，還沒有被確定，但仍在等待（市場）反應。
檢查階段
在這個階段，核心問題是：公司是否實現了測試階段的目標？為了恰當地回答這個問題，要對 "執行 "階段收集的資料進行評估，並進行評價。如果仍有調整的需要，此時就必須採取行動，必要時必須撤銷措施。在進入行動階段之前，必須解決所有問題。
行動階段
在行動階段，在戰略、概念、活動和對象方面進行標準化。這就創造了一個新的實際狀態，它代表對近期事物的衡量，著眼於所有的流程，必須仔細記錄。實際狀態通常是管理系統驗證的基礎。
原則上，行動階段已經隨著標準化而重新開始--PDCA循環不斷重複，持續改善正在進行中。
CIP 和 PDCA 循環要在哪些地方使用？
在許多德國公司和組織中，持續改善流程在過去三十年中已經融入企業文化，並透過PDCA循環進行控制。今天，持續改善流程是所有現代管理系統標準的組成部分，例如品質管理、環境管理和資訊安全管理中。PDCA 循環也早已不再局限於生產領域，而是用於所有產業、服務以及公司的行政結構中。
相關概念有，例如，主動變革管理（AVM）、創意管理和公司建議計劃，還有豐田生產系統，因為這家公司透過使用持續改善流程，成功地成為一個受歡迎的品牌。
在組織中建立持續改善流程的一種方式是通過品質圈作為內部工作小組或基於 6 Sigma 方法的項目，其中合格的專家擔任專案經理。
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作者
Ute Droege
DQS品質管理系統專家，長期從事ISO 9001的稽核工作，並擔任經驗豐富的講師。
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