Krizové řízení v organizacích prostřednictvím odolných systémů řízení

OBSAH: V ROCE 2017 SE V RÁMCI PROJEKTU "ZAJIŠTĚNÍ BEZPEČNOSTI A OCHRANY ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ" USKUTEČNILO NĚKOLIK AKCÍ, KTERÉ BYLY ZAMĚŘENY NA ZAJIŠTĚNÍ BEZPEČNOSTI A OCHRANY ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ:

• Charakteristika odolných systémů řízení
• Krizové řízení organizací: Praktický příklad
• Odolnost organizace potřebuje vedoucí pracovníky - ne manažery
• Krizové řízení v organizaci: Závěr
• DQS - průkopník certifikace systémů řízení

Charakteristiky odolných systémů řízení

Pokud jde o normu ISO 9001, společnosti používají různé metody pro určení svých interních a externích problémů (oddíl 4.1). Kromě klasické analýzy SWOT se často provádí analýza PESTEL nebo průzkum trhu.Vrcholové vedení se výsledky zabývá jednou ročně, obvykle v rámci výroční porady o strategii nebo přezkoumání hospodaření. Projedná je a vyvodí z nich opatření, která zajistí splnění standardního požadavku.

Funkční systém včasného varování

Funkční systém včasného varování organizace však vzniká až na základě komplexní a pravidelné analýzy všech výsledků různých metod a 360stupňového pohledu - a umožňuje v případě potřeby zahájit krizové řízení. Jediný pohled v jednom časovém okamžiku s výsledky analytického nástroje nepomůže. Kromě získávání zpětné vazby od zaměstnanců ohledně interních procesů, kultury a problémů jsou důležité také finanční a procesní analýzy a analýzy konkurence a trendů. Pomáhají rychle identifikovat trendy a vývoj v odvětví, a tím včas rozpoznat vnější příležitosti a hrozby. Díky soustředěnému využívání různých metod mohou společnosti přijímat fundovaná rozhodnutí, rozvíjet strategické iniciativy a v případě nejhoršího vstupovat do krizového řízení.

Proaktivní řízení rizik

V úzké souvislosti s tím se vždy setkávám s tím, že odolné organizace mají vynikající proaktivní systém řízení rizik, který je přizpůsoben potřebám organizace - bez ohledu na to, zda je vyžadován zákonem, či nikoli. Jednoznačně jde nad rámec požadavků normy ISO 9001, článek 6.1. Není vnímán jako povinnost, ale jako základní nástroj pro včasné rozpoznání změn a potenciálních rizik. To znamená, že organizace je lépe připravena na krizové situace ve všech týmech a může jednat proaktivně.

Předpokládejme například, že jako organizace včas rozpoznám, že se mění mé rámcové podmínky a poptávkový trh. V takovém případě si poskytnu čas na přizpůsobení své nabídky nebo vypracování nových nabídek. Jednou z nejdůležitějších charakteristik odolných systémů řízení a organizací je, že dokáží jednat a ne pouze reagovat.

Jako zkušený auditor a odborník v oboru jsem viděl mnoho různých společností zevnitř. To mi umožnilo získat vynikající průřezové znalosti a vždy držet prst na tepu trhu. Při auditech se otevřeně zabývám slabými místy v systému řízení a možnými riziky týkajícími se celkové ekonomické odolnosti organizace a předkládám je k diskusi. Audit systému řízení tak může přispět k odolnosti organizace.

Krizové řízení organizace: Praktický příklad

Příklad ze stavebnictví ukazuje, jak může fungující systém včasného varování úspěšně provést organizaci krizí. Období rozkvětu stavebnictví nastalo v letech 2009 až 2016, kdy úrokové sazby dosáhly nejnižší úrovně. Odvětví zažívalo boom a s ním i všechny společnosti, které na něm byly závislé. Pomalý růst úrokových sazeb a stále obtížnější hospodářská situace v Německu a Evropě pomalu a téměř nepozorovaně vedly k poklesu poptávky. V rámci auditu v roce 2021 jsem o této situaci hovořil s jednatelem společnosti zabývající se oceňováním nemovitostí. Jejich stav zakázek byl stále velmi dobrý a společnost byla ekonomicky stabilní.

Systém včasného varování však generálnímu řediteli a mnoha zaměstnancům zazvonil na poplach. Hledaly se nové služby, které by odpovídaly hlavnímu předmětu podnikání, ale dosud nebyly nabízeny. V témže roce byla tato nová nabídka služeb nalezena, byli najati odborníci, vyvinuty procesy a integrovány do stávajícího systému. Díky včasnému rozpoznání změn na trhu a jejich dopadu na nastavení organizace se podařilo zabránit podnikové krizi - efektivní krizové řízení organizací předtím, než krize udeří.

Flexibilita a agilita

Ne, ne každá organizace, která pracuje agilním způsobem, je odolná vůči krizím a pružná. Flexibilita a agilita (zejména v myslích lidí) však vedou k odolnějším systémům s procesy a strukturami, které lze rychle přizpůsobit k rychlému provedení úprav strategie a provozu, aby byly schopny jednat a reagovat na neočekávané události nebo dokonce krize. V závislosti na velikosti a složitosti organizace a právních a regulačních požadavcích existují značné rozdíly v (reálných) možnostech flexibility. Přesto jsem vždy považoval společnosti s dobře zavedeným, fungujícím a praktikovaným procesním řízením za odolnější a prosperující, zejména v posledních letech.

Orientace na procesy jako základní podnikatelský postoj

V těchto případech byla procesní orientace zásadním podnikatelským postojem, v němž byly všechny provozní činnosti vnímány jako kombinace jednotlivých nebo různých procesů, a nikoli jako povinné cvičení, které se "odškrtává" pomocí ucelené procesní mapy s popsanými procesy. Klíčovými prvky jsou zde odklon od silového myšlení, zrušení "království" a spolupráce přes hranice oddělení. Nikdo přece nemůže a nechce plýtvat zdroji, například duplicitní prací z důvodu neznalosti a nedostatku informací o tom, co se děje v jiných oblastech.

Zavedení tohoto systému je tvrdá práce, neproběhne přes noc a rozhodně přesahuje požadavky normy ISO 9001, bodu 4.4 "Systém managementu kvality a jeho procesy". Řízení procesů často není vnímáno jako příležitost pro všechny zaměstnance, ale jako hrozba pro jednotlivce.

Součástí dobrého procesního řízení, která by neměla být opomíjena, je dokumentace procesů. Zde často platí pravidlo: méně je více. Předpokládejme, že při auditech vidím stránkové vývojové diagramy, schémata plaveckých drah nebo prozaické popisy procesů, ale podstatné informace z nich nelze vyčíst (nebo je lze najít až po zdlouhavém hledání v jiných souborech). V takovém případě je to obvykle první výchozí bod pro zlepšení.

Ti, kdo podle procesů pracují, často nemají jednotnou představu o požadovaném výsledku, společných cílech a klíčových ukazatelích výkonnosti (KPI), úkolech, rozhraních, očekáváních zákazníků, příležitostech a rizicích - a to i přesto, že je proces rozsáhle zdokumentován. Někdy zaměstnanci ani nevědí, že dokumentované procesy existují, a pracovní kroky v týmu jsou založeny na ústním podání a/nebo zkušenostech.

Dobrá dokumentace procesů naopak zajišťuje transparentnost napříč odděleními a je základem pro analýzu a zlepšování pracovních postupů. Pokud je procesní řízení praktikováno a procesy a jejich rozhraní jsou pochopeny, pak je lze upravovat a rozšiřovat jako samozřejmost.

Bez řízení změn není udržitelný úspěch

Řízení změn vyžaduje odvahu - odvahu postavit se změnám a přijmout je na všech úrovních organizace a nepodlehnout "syndromu vařící se žáby". Počáteční jiskrou je často sdílená nespokojenost se současným výkonem, obavy o budoucí výkon a jasná vize toho, čeho by se mělo změnou dosáhnout.

Málokterý klient v auditorské praxi neuvádí nedostatek pracovních sil a často nesplnitelná očekávání (zejména) mladších zaměstnanců. Uvědomit si tento rizikový faktor pro existenci a další rozvoj systému řízení - a tedy i celé organizace - je jedna věc, odvaha něco dlouhodobě měnit je věc druhá.

Jeden z mých auditovaných klientů, společnost poskytující služby, se rozhodl radikálně restrukturalizovat svou organizaci a procesy. Po přezkoumání zpětné vazby od zaměstnanců bylo jasné, že bude méně hierarchie, méně resortního myšlení, více svobody v rozhodování, podpora v případě potřeby a tam, kde je to nutné, pružná pracovní doba, zaměření na výsledky práce, více důvěry a ocenění, a to vše v novém pracovním prostředí. Vedení si rychle uvědomilo, že to bude vyžadovat komplexní změnu.

Krizové řízení v organizaci - na jakých úrovních?

Největším problémem zde nebyli zaměstnanci, ale střední management. Klient se mě na to zeptal: "Dokážeme si v příštích letech udržet certifikaci ISO 9001, pokud projdeme tímto procesem změn?" Klient se zeptal: "Ne. Moje odpověď zněla jednoznačně "ano". Při dozorových auditech jsem se stále zaměřoval na výsledky klíčových procesů a spokojenost zákazníků, protože ty by neměly v důsledku změny utrpět. Procesní toky se změnily minimálně, ale o to více se změnily odpovědnosti a klíčové ukazatele výkonnosti. Bylo to proto, že procesy byly nyní realizovány v rámci multifunkčních týmů s vysokou mírou volnosti, které byly řízeny různými řídicími skupinami.

Do popředí zájmu se dostala témata organizačních znalostí (ISO 9001, bod 7.1.6), kompetencí (ISO 9001, bod 7.2) a informovanosti (ISO 9001, bod 7.3), protože nyní šlo o výzvy, které bylo možné řešit pouze ve střednědobém horizontu. Velmi dobrými kroky byly

• pomalý rozvoj interní databáze znalostí (srovnatelné s Wikipedií) za aktivní účasti zaměstnanců,
• vytvoření kompetenčních rolí a kompetenčních modelů s odpovídajícím programem rozvoje zaměstnanců,
• četná týmová opatření k posílení lepší spolupráce a informovanosti, ,
• a komplexní komunikační strategie změn.

Odolnost organizací potřebuje lídry - ne manažery

"Chcete-li postavit loď, neshromažďujte muže, aby přinesli dřevo, rozdělili práci a zadali úkoly, ale naučte je toužit po širém, nekonečném moři."

Tento citát Antoina de Saint-Exupéryho z knihy "Malý princ" názorně popisuje rozdíl mezi manažery a lídry. Ti, kteří řídí nejen plánování a organizování (ve smyslu mikromanagementu), ale také zapalují nadšení a vize, které inspirují zaměstnance, budou mít tým.

To jde často ruku v ruce:

• pozitivní firemní kulturou, která podporuje inovace a změny,
• Aktivní podporou sdílení znalostí a osvědčených postupů v rámci organizace,
• Integrací neustálého učení a zpětné vazby, aby bylo možné poučit se z minulých zkušeností a neustále se zlepšovat.

Dobře uvažující, dobře informovaní, vyškolení a vysoce motivovaní zaměstnanci vedou k lepším rozhodnutím a rychlejším reakcím, což přispívá k odolnosti a schopnosti jednat v podnikových krizích.

Odolná organizace? Přístup k auditu

Jak se provádí audit? Velmi pozorně naslouchám a pozoruji, jak spolu týmy a manažeři komunikují a jak spolu komunikují, zejména v situaci auditu. Kdo odpovídá na otázky? Objevují se (někdy) vyděšené pohledy na šéfa, než některý ze zaměstnanců odpoví? Co se děje, když všichni v místnosti vědí, že otázka nebyla pochopena nebo odpověď byla nevhodná? Zažil jsem mnoho scénářů, od cholerického šéfa až po podporující kolegy z týmu, kteří pomáhají jako samozřejmost, bez obviňování nebo trestajících pohledů. Důvěra k týmu, jeho posílení a podřízení osobních zájmů dosažení celkového úspěchu dělají vedoucího vedoucím.

Krizové řízení v organizaci: Závěr:

Podle mých zkušeností vedou odolné systémy řízení k odolnějším organizacím, které snáze rozpoznají blížící se podnikovou krizi, přijmou opatření a pružně reagují na nenadálé události. Zkušení auditoři mohou podle stupně propojení poznat, zda a jak je systém řízení odolný, protože odolné systémy řízení fungují podobně jako neuronová síť našeho mozku.

Bez ohledu na to, koho v organizaci audituju, mohu říci, že systém řízení není znám a uplatňován pouze v jednotlivých oblastech nebo vybranými zaměstnanci, ale je ukotven v celé organizaci jako síť, která pokrývá celou organizaci.

DQS - průkopník certifikace systémů managementu

DQS, "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen", byla založena v roce 1985 společnostmi DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) a DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) jako první německý orgán pro certifikaci systémů managementu.

Jsme jediným významným certifikačním orgánem, který se zaměřuje na systémy řízení a procesy. V této oblasti hrajeme již řadu let průkopnickou roli. V roce 1986 vydal DQS první německý certifikát podle ISO 9001, nejdůležitější světové normy pro systémy řízení.

V roce 1991 byla společnost DQS prvním certifikačním orgánem v Německu, který získal akreditaci pro ISO 9001/2/3 od tehdejší TGA GmbH (dnes: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). V současné době pokrývá naše nabídka služeb přibližně 200 mezinárodních předpisů a národních norem. Náš nárok začíná vždy tam, kde končí kontrolní seznamy. Vezměte nás za slovo!

Důvěra a odbornost

Naše texty a brožury píší výhradně naši odborníci na normy nebo dlouholetí auditoři. Máte-li jakékoli dotazy týkající se obsahu textů nebo našich služeb, kontaktujte nás.