Quản lý khủng hoảng tổ chức thông qua hệ thống quản lý linh hoạt

CONTENT:

• Đặc điểm của hệ thống quản lý linh hoạt
• Quản lý khủng hoảng trong tổ chức: Ví dụ thực tiễn
• Khả năng phục hồi của tổ chức cần có những nhà lãnh đạo - không phải nhà quản lý
• Quản lý khủng hoảng trong tổ chức: Kết luận
• DQS - Tiên phong trong chứng nhận hệ thống quản lý

 Đặc điểm của hệ thống quản lý linh hoạt

Về ISO 9001, các công ty sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định các vấn đề nội bộ và vấn đề bên ngoài của mình (mục 4.1). Ngoài phân tích SWOT truyền thống, phân tích PESTEL hoặc nghiên cứu thị trường thường được thực hiện. Ban lãnh đạo cấp cao xem xét kết quả một lần mỗi năm, đây thường là một phần của cuộc họp chiến lược hàng năm hoặc cuộc đánh giá quản lý, trong đó thảo luận và rút ra các biện pháp để đảm bảo đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn.

Hệ thống cảnh báo sớm

Tuy nhiên, một hệ thống cảnh báo sớm hiệu quả cho tổ chức chỉ xuất hiện từ việc phân tích toàn diện và thường xuyên tất cả kết quả của các phương pháp khác nhau và có một góc nhìn 360 độ - đồng thời cho phép quản lý khủng hoảng được khởi động nếu cần thiết. Một cái nhìn đơn lẻ tại một thời điểm với kết quả của một công cụ phân tích không giúp ích được gì. Ngoài việc thu thập phản hồi từ nhân viên về các quy trình nội bộ, văn hóa và thách thức, các phân tích tài chính và quy trình cũng như phân tích đối thủ cạnh tranh và xu hướng cũng rất quan trọng. Chúng giúp nhanh chóng xác định các xu hướng và phát triển của ngành, từ đó nhận diện sớm các cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài. Thông qua việc sử dụng phối hợp các phương pháp khác nhau, các công ty có thể đưa ra các quyết định có cơ sở, phát triển các sáng kiến chiến lược và tham gia vào quản lý khủng hoảng nếu điều tồi tệ nhất xảy ra

Quản lý rủi ro chủ động

Liên quan chặt chẽ đến điều này, tôi luôn thấy rằng các tổ chức có khả năng thích ứng có một hệ thống quản lý rủi ro chủ động xuất sắc, được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của tổ chức - bất kể có yêu cầu của pháp luật hay không. Hệ thống này rõ ràng vượt xa các yêu cầu của ISO 9001, Điều khoản 6.1. Nó không được coi là một nghĩa vụ, mà là một công cụ cần thiết để nhận biết sớm các thay đổi và rủi ro tiềm ẩn. Điều này có nghĩa là tổ chức được chuẩn bị tốt hơn cho các cuộc khủng hoảng trên tất cả các nhóm và có thể hành động một cách chủ động.

Ví dụ, giả sử rằng tôi, với tư cách là một tổ chức, nhận ra sớm rằng các điều kiện khung và thị trường nhu cầu của tôi đang thay đổi. Trong trường hợp đó, tôi tự cho mình thời gian để điều chỉnh đề xuất của mình hoặc phát triển các đề xuất mới. Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của các hệ thống quản lý kiên cường và các tổ chức là khả năng hành động chủ động, không chỉ đơn thuần là phản ứng.

Là một đánh giá  viên và chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành, tôi đã quan sát nhiều công ty từ bên trong. Điều này đã giúp tôi có được kiến thức  đa chiều tuyệt vời và luôn nắm bắt được nhịp đập của thị trường. Trong các cuộc đánh giá, tôi công khai đề cập đến các điểm yếu trong hệ thống quản lý và các rủi ro có thể xảy ra liên quan đến khả năng phục hồi kinh tế tổng thể của tổ chức và đưa những vấn đề này ra thảo luận. Việc đá giá hệ thống quản lý có thể đóng góp vào khả năng phục hồi của tổ chức.

Quản lý khủng hoảng trong tổ chức: Ví dụ thực tiễn

Một ví dụ từ ngành xây dựng cho thấy cách một hệ thống cảnh báo sớm hoạt động có thể giúp một tổ chức vượt qua khủng hoảng thành công. Thời kỳ hoàng kim của ngành xây dựng là vào thời điểm từ năm 2009 đến 2016, khi mà lãi suất đạt mức thấp nhất. Sự bùng nổ diễn ra, và đi cùng với nó là tất cả các công ty phụ thuộc vào ngành này. Việc lãi suất tăng chậm và tình hình kinh tế ngày càng khó khăn ở Đức và Châu Âu một cách từ từ và gần như không thể nhận thấy đã dẫn đến sự suy giảm nhu cầu. Trong một cuộc đánh giá năm 2021, tôi đã thảo luận tình hình này với giám đốc điều hành của một công ty thẩm định bất động sản. Tình hình đặt hàng của họ vẫn rất tốt và công ty vẫn ổn định về mặt kinh tế.

Tuy nhiên, hệ thống cảnh báo sớm đã phát tín hiệu báo động cho giám đốc điều hành và nhiều nhân viên. Cuộc tìm kiếm các dịch vụ mới phù hợp với kinh doanh cốt lõi nhưng chưa được cung cấp đã bắt đầu. Cùng năm đó, các dịch vụ mới này đã được tìm thấy, chuyên gia được tuyển dụng, quy trình được phát triển và tích hợp vào hệ thống hiện có. Bằng cách nhận biết sự thay đổi của thị trường và ảnh hưởng của nó đến cơ cấu tổ chức ở giai đoạn sớm, moột cuộc khủng hoảng doanh nghiệp đã được ngăn chặn thành công - quản lý khủng hoảng hiệu quả ch tổ chức trước khi khủng hoảng xảy ra.

Tính linh hoạt và sự nhanh nhạy

Không phải tổ chức nào làm việc theo cách nhanh nhạy cũng có thể chống chịu khủng hoảng và phục hồi nhanh. Tuy nhiên, tính linh hoạt và tính nhanh nhạy (đặc biệt là trong tư duy của con người) dẫn đến các hệ thống có khả năng chống chịu tốt hơn, với các quy trình và cấu trúc có thể nhanh chóng thích ứng để thực hiện các điều chỉnh trong chiến lược và hoạt động kịp thời, để có thể hành động và phản ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc thậm chí là khủng hoảng. Tùy thuộc vào quy mô và độ phức tạp của một tổ chức cũng như các yêu cầu pháp lý và quy định, tồn tại những khác biệt đáng kể trong các khả năng (thực tế) về tính linh hoạt. Tuy nhiên, tôi luôn thấy rằng các công ty có quản lý quy trình thiết lập tốt, hoạt động hiệu quả và được thực hành thường xuyên sẽ có khả năng chống chịu và thịnh vượng hơn, đặc biệt là trong những năm gần đây.

Định hướng quy trình như một thái độ kinh doanh thiết yếu

Trong trường hợp này, định hướng quy trình là một thái độ kinh doanh quan trọng, trong đó tất cả các hoạt động vận hành được xem như một sự kết hợp của các quy trình cá nhân hoặc khác nhau, chứ không phải là một quy trình bắt buộc được "đánh dấu hoàn thành" với một bản đồ toàn diện có mô tả các quá trình. Việc rời bỏ tư duy đơn lẻ, xóa bỏ 'vương quốc' và hợp tác vượt qua ranh giới của các phòng ban là những yếu tố chính ở đây. Rốt cuộc, không ai có thể hoặc muốn lãng phí tài nguyên, chẳng hạn như bằng cách làm việc trùng lặp do thiếu hiểu biết và thiếu thông tin về những gì đang diễn ra trong các lĩnh vực khác.

Việc triển khai là một công việc khó khăn, không thể được thực hiện chỉ trong một đêm và chắc chắn vượt xa các yêu cầu của ISO 9001, Điều khoản 4.4 "Hệ thống quản lý chất lượng và các quy trình của nó". Quản lý quy trình thường không được coi là cơ hội cho tất cả nhân viên mà là mối lo ngại đối với cá nhân.

Một phần không thể thiếu của của quản lý quy trình tốt là việc tài liệu hóa các quy trình. Quy tắc thường là: ít là nhiều. Giả sử tôi thấy các lưu đồ y dài hàng trang, sơ đồ swimlane hoặc mô tả chi tiết các quy trình trong các cuộc đánh giá, nhưng thông tin cần thiết không thể đọc được từ đó (hoặc thông tin chỉ có thể tìm thấy sau khi tìm kiếm kỹ lưỡng trong các tệp khác). Trong trường hợp này, đây thường là bước đầu cho các cải tiến.

Những người làm việc theo các quy trình thường không có sự hiểu biết thống nhất về kết quả mong muốn, các mục tiêu chung và các chỉ số đánh giá thực hiệ công việc (KPIs), nhiệm vụ, các giao diện, mong đợi của khách hàng, cơ hội và rủi ro—mặc dù quy trình được tài liệu hóa kỹ lưỡng. Đôi khi, nhân viên thậm chí còn không biết rằng các quy trình được tài liệu hóa tồn tại và các bước công việc trong nhóm được dựa trên truyền miệng và/hoặc kinh nghiệm.

Ngược lại, tài liệu hóa quy trình tốt cung cấp tính minh bạch qua các ranh giới phòng ban và là cơ sở để phân tích và cải thiện quy trình làm việc. Nếu quản lý quy trình được thực hành và các quy trình cùng với giao diện của chúng được hiểu rõ, thì chúng có thể được điều chỉnh và mở rộng một cách tự nhiên.

Không có thành công bền vững nếu không có quản lý thay đổi

Quản lý thay đổi đòi hỏi sự can đảm - sự can đảm để đối mặt và chấp nhận thay đổi ở tất cả các cấp của tổ chức và không bị mắc vào "hội chứng ếch luộc." Sự bùng nổ ban đầu thường là sự không hài lòng chung với hiệu suất hiện tại, lo ngại về hiệu suất trong tương lai và tầm nhìn rõ ràng về những gì sự thay đổi nên đạt được.

Rất ít khách hàng trong đánh giá thực tiễn không báo cáo về sự thiếu hụt nhân lực và những kỳ vọng thường không thể đáp ứng được của (đặc biệt là) nhân viên trẻ tuổi. Nhận ra yếu tố rủi ro này đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống quản lý - và do đó, toàn bộ tổ chức - là một chuyện; có đủ can đảm để thay đổi điều gì đó về lâu dài lại là chu

Trong số những khách hàng đánh giá của tôi, một công ty dịch vụ, đã quyết định tái cấu trúc mạnh mẽ tổ chức và quy trình của mình. Xem xét phản hồi từ nhân viên cho thấy rõ ràng rằng môi trường làm việc mới sẽ có ít hệ thống cấp bậc hơn, ít tư duy phân phòng ban hơn, tự do đưa ra quyết định nhiều hơn, hỗ trợ khi và nơi cần thiết, giờ làm việc linh hoạt, tập trung vào kết quả công việc, tin tưởng và đánh giá cao hơn. Ban lãnh đạo cũng nhanh chóng nhận ra rằng điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện.

Quản lý khủng hoảng trong một tổ chức - ở cấp độ nào?

Thách thức lớn nhất ở đây không phải là nhân viên mà là quản lý cấp trung. Khách hàng từng hỏi tôi: "Chúng tôi có thể tiếp tục duy trì chứng nhận ISO 9001 trong vài năm tới nếu chúng tôi thực hiện quá trình thay đổi này không?" Câu trả lời của tôi là "có". Trong các cuộc đánh giá giám sát, tôi tiếp tục tập trung vào kết quả của các cốt lõi  quy trình và sự hài lòng của khách hàng, vì những điều này không nên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Nhịp quy trình thay ít có thay đổi xảy ra, nhưng trách nhiệm và KPIs thay đổi rất nhiều. Điều này là do các quy trình hiện được thực hiện trong các nhóm liên chức năng với mức độ tự do cao, được quản lý bởi các nhóm chỉ đạo khác nhau.

"Các chủ đề về kiến thức tổ chức (ISO 9001, Điều khoản 7.1.6), năng lực (ISO 9001, Điều khoản 7.2), và nhận thức (ISO 9001, Điều khoản 7.3) đã trở thành tâm điểm chú ý, vì các thách thức hiện tại chỉ có thể được giải quyết trong trung hạn. Bao gồm:

• Sự phát triển chậm của một cơ sở dữ liệu kiến thức nội bộ (tương tự Wikipedia) với sự tham gia tích cực của nhân viên.
• Việc tạo ra các vai trò năng lực và mô hình năng lực với một chương trình phát triển nhân sự tương ứng.
• Nhiều biện pháp nhóm để tăng cường hợp tác và nhận thứ và một chiến lược truyền thông toàn diện cho các thay đổi.

Khả năng phục hồi của tổ chức cần có những nhà lãnh đạo - không phải nhà quản lý

“ Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng kêu gọi mọi người đi lấy gỗ, cũng đừng giao nhiệm vụ và công việc cho họ; mà hãy chỉ dạy họ biết khao khát sự bao la vô tận của biển khơi. “

Câu nói này của Antoine de Saint-Exupéry từ "Hoàng tử bé" mô tả sống động sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Những người quản lý không chỉ lập kế hoạch và tổ chức (theo nghĩa vi mô), mà còn khơi dậy đam mê và tầm nhìn truyền cảm hứng cho nhân viên sẽ có một đội ngũ.

Điều này thường đi đôi với:

• Văn hóa doanh nghiệp tích cực khuyến khích đổi mới và thay đổi,
• Hỗ trợ tích cực chia sẻ kiến thức và thực tiễn tốt nhất trong tổ chức,
• Tích hợp học tập liên tục và phản hồi để học hỏi từ các trải nghiệm quá khứ và cải tiến liên tục.

Nhân viên có tư duy và, được đào tạo tốt, đồng thời có quyết tâm cao sẽ dẫn đến các quyết định tốt hơn và phản ứng nhanh hơn, đóng góp vào khả năng phục hồi và khả năng hành động trong các cuộc khủng hoảng doanh nghiệp.

Tổ chức có khả năng phục hồi? Cách tiếp cận đánh giá.

 Làm thế nào để tôi đánh giá điều này? Tôi lắng nghe và quan sát rất kỹ cách các nhóm và quản lý tương tác cũng như giao tiếp với nhau, đặc biệt là trong tình huống đánh giá. Ai trả lời các câu hỏi? Có những cái nhìn lo lắng về phía lãnh đạo trước khi một nhân viên trả lời không? Điều gì xảy ra nếu mọi người trong phòng đều  không hiểu câu hỏi hoặc câu trả lời không phù hợp? Tôi đã trải qua nhiều điều, từ một người sếp nóng tính đến những đồng nghiệp luôn ủng hộ một cách tình nguyện. Do vậy, tin  tưởng vào đồng nghiệp của bạn, trao quyền cho họ và đặt lợi ích cá nhân của bạn sang một bên để đạt được thành công chung là những điều tạo nên một người lãnh đạo.

Quản lý khủng hoảng trong tổ chức: Kết luận

Theo kinh nghiệm của tôi, các hệ thống quản lý kiên cường dẫn đến các tổ chức kiên cường hơn, đồng thời dễ dàng phát hiện khủng hoảng doanh nghiệp đang cận kề để thực hiện hành động và phản ứng linh hoạt với các tình huống đột xuất. Các đánh giá viên giàu kinh nghiệm có thể nhận biết liệu và hệ thống quản lý có kiên cường hay không qua mức độ kết nối, vì các hệ thống quản lý kiên cường hoạt động giống như mạng lưới thần kinh của não bộ chúng ta.

Bất kể tôi đánh giá cá nhân nào trong một tổ chức, có thể dễ dàng nhận thấy rằng hệ thống quản lý không chỉ được biết và thực hiện ở từng khu vực riêng lẻ hoặc bởi những nhân viên được chọn, mà còn được gắn chặt vào toàn bộ tổ chức, giống như một mạng lưới bao phủ .

DQS - Tiên phong trong chứng nhận hệ thống quản lý

DQS, viết tắt của "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" - Hiệp hội chứng nhận hệ thống quản lý Đức, được thành lập vào năm 1985 bởi DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) - Hiệp hội chất lượng Đức e.V.- và DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) - Viện Tiêu chuẩn hóa Đức e.V. -  với tư cách là cơ quan chứng nhận hệ thống quản lý đầu tiên của Đức.

Chúng tôi là tổ chức chứng nhận lớn duy nhất tập trung vào các hệ thống và quy trình quản lý. Chúng tôi đã đóng vai trò tiên phong trong lĩnh vực này trong nhiều năm. Năm 1986, DQS cấp chứng chỉ đầu tiên của Đức theo tiêu chuẩn ISO 9001, tiêu chuẩn quan trọng nhất thế giới về hệ thống quản lý.

Năm 1991, DQS là tổ chức chứng nhận đầu tiên ở Đức được TGA GmbH (ngày nay là Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001/2/3. Hiện tại, phạm vi dịch vụ của chúng tôi bao gồm khoảng 200 quy định quốc tế và tiêu chuẩn quốc gia. Yêu cầu của chúng tôi luôn bắt đầu ở nơi danh sách kiểm tra kết thúc. Hãy tin tưởng DQS!

Trust and expertise

Our texts and brochures are written exclusively by our standards experts or long-standing auditors. If you have any questions about the text content or our services, please contact us.