Ефективне подолання криз в організації завдяки стійким системам управління

ЗМІСТ:

• Характеристики стійких систем управління
• Антикризове управління організацією: Практичний приклад
• Організаційна стійкість потребує лідерів, а не менеджерів
• Антикризовий менеджмент в організації: Висновок
• DQS - піонер у сфері сертифікації систем менеджменту

Характеристики стійких систем менеджменту

Що стосується ISO 9001, компанії використовують різні методи для визначення своїх внутрішніх і зовнішніх проблем (розділ 4.1). На додаток до класичного SWOT-аналізу часто проводять PESTEL-аналіз або дослідження ринку. Топ-менеджмент розглядає результати раз на рік, як правило, в рамках щорічної стратегічної наради або управлінського огляду. Вони обговорюють результати і розробляють заходи для забезпечення дотримання стандартних вимог.

Функціонуюча система раннього попередження

Однак, функціональна система раннього попередження для організації виникає лише в результаті всебічного і регулярного аналізу всіх результатів різних методів і 360-градусної перспективи - і дозволяє ініціювати антикризове управління, якщо це необхідно. Окремий погляд на результати одного з інструментів аналізу в один момент часу не допоможе. Окрім отримання зворотного зв'язку від працівників про внутрішні процеси, культуру та виклики, важливими є також фінансовий аналіз та аналіз процесів, а також аналіз конкурентів і тенденцій. Вони допомагають швидко виявляти галузеві тенденції та зміни, а отже, завчасно розпізнавати зовнішні можливості та загрози. Завдяки узгодженому використанню різних методів компанії можуть приймати обґрунтовані рішення, розробляти стратегічні ініціативи та запроваджувати антикризове управління, якщо ситуація стає гіршою.

Проактивне управління ризиками

У тісному зв'язку з цим я завжди помічаю, що стійкі організації мають чудову систему проактивного управління ризиками, яка адаптована до потреб організації - незалежно від того, чи вимагається вона законодавством чи ні. Це явно виходить за рамки вимог ISO 9001, п. 6.1. Вона розглядається не як зобов'язання, а як важливий інструмент для раннього розпізнавання змін і потенційних ризиків. Це означає, що організація краще підготовлена до кризових ситуацій у всіх командах і може діяти на випередження.

Наприклад, припустимо, що я, як організація, рано визнаю, що мої рамкові умови і ринок попиту змінюються. У такому випадку я даю собі час, щоб адаптувати свою пропозицію або розробити нові пропозиції. Однією з найважливіших характеристик стійких систем управління та організацій є те, що вони можуть діяти, а не лише реагувати.

Як досвідчений аудитор і галузевий експерт, я бачила багато різних компаній зсередини. Це дозволило мені здобути відмінні міжгалузеві знання, завжди тримаючи руку на пульсі ринку. Під час аудиту я відкрито звертаю увагу на слабкі місця в системі управління та можливі ризики, що стосуються загальної економічної стійкості організації, і виношу їх на обговорення. Таким чином, аудит системи управління може сприяти підвищенню стійкості організації.

Управління організаційною кризою: Практичний приклад

Приклад з будівельної галузі показує, як функціонуюча система раннього попередження може успішно провести організацію через кризу. Розквіт будівельної галузі припав на період з 2009 по 2016 рік, коли відсоткові ставки досягли найнижчого рівня. Галузь переживала бум, а разом з нею і всі компанії, які від неї залежали. Повільне зростання відсоткових ставок і дедалі складніша економічна ситуація в Німеччині та Європі повільно і майже непомітно призвели до зниження попиту. Під час аудиту в 2021 році я обговорював цю ситуацію з генеральним директором компанії з оцінки нерухомості. Ситуація із замовленнями все ще була дуже хорошою, а компанія - економічно стабільною.

Однак система раннього попередження забила на сполох для генерального директора та багатьох співробітників. Почався пошук нових послуг, які відповідали б основній діяльності компанії, але ще не були запропоновані. Того ж року цей новий спектр послуг був знайдений, фахівці найняті, процеси розроблені та інтегровані в існуючу систему. Завдяки ранньому розпізнаванню змін на ринку та їх впливу на організацію на ранній стадії було успішно відвернуто корпоративну кризу - ефективне антикризове управління для організацій ще до того, як криза настала .

Гнучкість і спритність

Ні, не кожна організація, яка працює в гнучкий спосіб, є стійкою до криз і витривалою. Однак гнучкість і спритність (особливо у свідомості людей) призводять до створення більш стійких систем з процесами і структурами, які можуть бути швидко адаптовані для швидкого внесення коректив у стратегію та операції, щоб мати можливість діяти і реагувати на несподівані події або навіть кризи. Залежно від розміру та складності організації, а також законодавчих і регуляторних вимог, існують значні відмінності в (реалістичних) можливостях гнучкості. Тим не менш, я завжди вважала, що компанії з добре налагодженим, функціонуючим і практикованим управлінням процесами є більш стійкими і процвітаючими, особливо в останні роки.

Орієнтація на процес як важлива підприємницька позиція

У цих випадках орієнтація на процеси була важливим підприємницьким підходом, в якому вся операційна діяльність розглядалася як комбінація окремих або різних процесів, а не як обов'язкова вправа, яка "галочкою" позначалася на цілісній карті процесів з описаними процесами. Відхід від ізольованого мислення, скасування "королівств" і співпраця через відомчі кордони є тут ключовими елементами. Адже ніхто не може і не хоче витрачати ресурси даремно, наприклад, дублюючи роботу через незнання і брак інформації про те, що відбувається в інших сферах.

Впровадження цього - копітка робота, яка не відбувається за один день і, безумовно, виходить за межі вимог стандарту ISO 9001, п. 4.4 "Система управління якістю та її процеси". Процесне управління часто розглядається не як можливість для всіх співробітників, а як загроза для кожного з них.

Компонентом належного управління процесами, яким не слід нехтувати, є документування процесів. Тут часто діє правило: краще менше, але краще. Якщо під час аудиту я спостерігаю, що процеси організації документуються за допомогою складних схем, діаграм або громіздких текстових описів, які не забезпечують легкого розуміння їхньої структури та функціонування, це зазвичай є першим кроком до необхідності впровадження більш ефективних методів документування.

Ті, хто працює відповідно до процесів, часто не мають єдиного розуміння бажаного результату, загальних цілей і ключових показників ефективності (KPI), завдань, інтерфейсів, очікувань клієнтів, можливостей і ризиків - навіть якщо процес детально задокументований. Іноді працівники навіть не знають про існування задокументованих процесів, а робочі кроки в команді ґрунтуються на усному спілкуванні та/або досвіді.

З іншого боку, належне документування процесів забезпечує прозорість, незважаючи на кордони відділів, і є основою для аналізу та вдосконалення робочих процесів. Якщо управління процесами практикується, а процеси та їхні взаємозв'язки зрозумілі, то вони можуть бути адаптовані та розширені як само собою зрозуміле явище.

Без управління змінами немає стійкого успіху

Управління змінами вимагає сміливості - сміливості зустріти і прийняти зміни на всіх рівнях організації і не піддатися "синдрому жаби, яку варять на повільному вогні". Початковою іскрою часто є загальне незадоволення поточною діяльністю, занепокоєння щодо майбутньої діяльності та чітке бачення того, чого мають досягти зміни.

Мало хто з клієнтів в аудиторській практиці не повідомляє про нестачу кадрів і часто нездійсненні очікування (особливо молодих) співробітників. Визнати цей фактор ризику для існування та подальшого розвитку системи управління - а отже, і всієї організації - це одне, а мати сміливість щось змінити в довгостроковій перспективі - зовсім інше.

Один з моїх клієнтів з аудиту, сервісна компанія, вирішила радикально реструктурувати свою організацію та процеси. Проаналізувавши відгуки співробітників, стало зрозуміло, що буде менше ієрархій, менше відомчого мислення, більше свободи у прийнятті рішень, підтримці, коли і де це необхідно, гнучкий графік роботи, фокус на результатах роботи, більше довіри і вдячності, і все це в новому робочому середовищі. Керівництво швидко зрозуміло, що для цього потрібні комплексні зміни.

Антикризове управління в організації - на яких рівнях?

Найбільшим викликом тут були не працівники, а керівники середньої ланки. Клієнт запитав мене: "Чи зможемо ми зберегти нашу сертифікацію ISO 9001 протягом наступних кількох років, якщо пройдемо через цей процес змін?" Моєю відповіддю було чітке "так". Під час наглядових аудитів я продовжувала зосереджуватися на результатах основних процесів і задоволеності клієнтів, оскільки вони не повинні були постраждати в результаті змін. Потоки процесів змінилися мінімально, але обов'язки та KPI змінилися набагато більше. Це було пов'язано з тим, що процеси тепер впроваджувалися в крос-функціональних командах з високим ступенем свободи, якими керували різні керівні групи.

Теми організаційних знань (ISO 9001, п. 7.1.6), компетентності (ISO 9001, п. 7.2) та обізнаності (ISO 9001, п. 7.3) опинилися в центрі уваги, оскільки виклики тепер були такими, які можна було вирішити лише в середньостроковій перспективі. Дуже хорошими кроками були

• повільний розвиток внутрішньої бази знань (порівнянної з Вікіпедією) за активної участі працівників
• створення ролей компетенцій та моделей компетенцій з відповідною програмою розвитку персоналу,
• численні командні заходи для зміцнення кращої співпраці та обізнаності,
• а також комплексна комунікаційна стратегія змін.

Організаційна стійкість потребує лідерів, а не менеджерів

"Якщо ви хочете побудувати корабель, не збирайте людей разом, щоб заготовляти дрова, розподіляти роботу і давати завдання, а навчіть їх мріяти про широке, нескінченне море".

Ця цитата Антуана де Сент-Екзюпері з "Маленького принца" яскраво описує різницю між менеджерами та лідерами. Той, кому вдається не лише планувати та організовувати (в сенсі мікроменеджменту), але й запалювати пристрасть та бачення, які надихають працівників, матиме команду.

Це часто йде пліч-о-пліч:

• Позитивною корпоративною культурою, яка заохочує інновації та зміни,
• Активна підтримка обміну знаннями та найкращими практиками всередині організації,
• Інтеграція безперервного навчання та зворотного зв'язку, щоб вчитися на минулому досвіді та постійно вдосконалюватися.

Добре мислячі, добре поінформовані, навчені та високомотивовані працівники приймають кращі рішення та швидше реагують, що сприяє стійкості та здатності діяти в умовах корпоративних криз.

Стійкість організації? Підхід до аудиту

Як я проводжу аудит? Я дуже уважно слухаю і спостерігаю за тим, як команди і менеджери взаємодіють і спілкуються один з одним, особливо в ситуації аудиту. Хто відповідає на запитання? Чи бувають (іноді) перелякані погляди на боса перед тим, як хтось із працівників відповість? Що відбувається, якщо всі в кімнаті знають, що питання не було зрозуміле або відповідь була недоречною? Я пережила багато сценаріїв, від холеричного боса до підтримуючих колег, які допомагають як належне, без звинувачень і каральних поглядів. Довіра до своєї команди, надання їй повноважень і підпорядкування особистих інтересів досягненню загального успіху - ось що робить лідера лідером.

Кризовий менеджмент в організації: Висновок

З мого досвіду, стійкі системи управління ведуть до більш стійких організацій, яким легше розпізнати корпоративну кризу, що насувається, вжити заходів і гнучко реагувати на несподівані події. Досвідчені аудитори можуть визначити, чи є система управління стійкою і наскільки вона стійка, за ступенем мережевої взаємодії, оскільки стійкі системи управління функціонують подібно до нейронної мережі нашого мозку.

Незалежно від того, кого я перевіряю в організації, я можу сказати, що система менеджменту не тільки відома і впроваджена в окремих сферах або окремими співробітниками, але й закріплена в усій організації, як мережа, що охоплює всю організацію.

DQS - піонер у сфері сертифікації систем менеджменту

DQS, "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen", було засновано в 1985 році DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) та DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) як перший в Німеччині орган з сертифікації систем менеджменту.

Ми є єдиним великим органом з сертифікації, який фокусується на системах та процесах менеджменту. Протягом багатьох років ми відіграємо роль першопрохідця в цій галузі. У 1986 році DQS видав перший в Німеччині сертифікат відповідно до ISO 9001, найважливішого світового стандарту для систем менеджменту.

У 1991 році DQS став першим органом сертифікації в Німеччині, який був акредитований на відповідність стандартам ISO 9001/2/3 тодішньою компанією TGA GmbH (сьогодні: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Сьогодні наш спектр послуг охоплює близько 200 міжнародних регламентів та національних стандартів. Наші претензії завжди починаються там, де закінчуються контрольні списки. Повірте нам на слово!

Довіра та досвід

Наші тексти та брошури написані виключно нашими експертами зі стандартизації або багаторічними аудиторами. Якщо у вас виникли запитання щодо змісту тексту або наших послуг, будь ласка, зв'яжіться з нами.