Kontinuerlig förbättringsprocess (CIP), även kallad pågående förbättringsprocess, är en metod från kvalitetsledning (ISO 9001) för att kontinuerligt uppnå små förbättringar av processkvalitet, processkvalitet, produktkvalitet, leveransförmåga och tjänstekvalitet.
Det övergripande målet är att öka effektiviteten och kvaliteten i organisationer eller företag genom kontinuerlig förbättring av interna rutiner och processer.
INNEHÅLL
Processen för ständiga förbättringar har sina rötter i bilindustrin på 1950-talet, närmare bestämt i den japanska principen "Kaizen", som betyder "förändring till det bättre". Ett utmärkande drag för Kaizen är att förbättringarna ska vara stegvisa och småskaliga. Som en konsekvent strävan efter små framsteg, som alltid upprepas och aldrig tar slut. Kaizen eller CIP är inte utformade för kortsiktiga framgångar. Företagen lyckas med detta om de konsekvent följer principen och ständigt arbetar med förbättringar.
För att uppnå långsiktig framgång genom att använda sig av den kontinuerliga förbättringsprocessen behöver en organisation alla inblandade dra åt samma håll och vara villiga att ständigt göra små förbättringar i sina respektive arbetssammanhang. För att detta ska kunna ske är det viktigt att ramvillkoren är de rätta.
Den högsta ledningen måste fatta ett medvetet beslut till förmån för CIP och befästa det i företagskulturen. Detta kan ske genom vidareutbildningsåtgärder, genom att integrera PDCA-cykeln i processer och arbetsflöden och genom att ställa arbetstid till förfogande.
Alla inblandade måste vara medvetna om att det inte sker några plötsliga förändringar i den ständiga förbättringsprocessen. I stället handlar det om att gradvis optimera och fullända de viktigaste områdena i ett företag.
Ett viktigt inslag i den kontinuerliga förbättringsprocessen är att förbättringarna planeras och genomförs inte bara av cheferna, utan i första hand av de anställda själva. Detta direkta genomförande av alla som är involverade i processerna är av stor betydelse i CIP.
CIP-metoden syftar till att motivera de anställda att aktivt delta i den kontinuerliga förbättringsprocessen och därmed göra det till deras uppgift att identifiera och genomföra förbättringar inom sitt område. På lång sikt leder dessa små optimeringar till ökad kvalitet i produkter och processer, men också i servicen.
Genom CIP kan alla befintliga processer i företaget effektiviseras och förenklas. Kostnader sparas genom effektivare arbetsflöden, produkter och/eller tjänster anpassas bättre till kundernas behov, servicen förbättras och slöseri av alla slag minskar.
Om enskilda genomföranden inte är möjliga måste den högsta ledningen förklara varför på ett begripligt sätt. En framgångsrik process för ständiga förbättringar förutsätter en lämplig företagskultur och att ledningsgruppen aktivt visar att man arbetar med CIP. Då kan alla dra nytta av resultaten av en kontinuerlig inlärningsprocess.
Cykeln med små steg återspeglas i PDCA-cykeln. Än i dag är det det viktigaste kontrollinstrumentet för ständiga förbättringar. PDCA står för Plan-Do-Check-Act . PDCA är en process där man kontinuerligt identifierar och löser problem i fyra steg.
En besläktad metod är SDCA-metoden (Standardize-Do-Check-Act).
PDCA-cykeln är en process som upprepas om och om igen, teoretiskt sett i all oändlighet, och utgör grunden för kontinuerlig förbättring av ett ledningssystem. Modellens början, även känd som Shewhartcykeln eller Demingcykeln, går tillbaka till början av 1930-talet.
Den amerikanska fysikern och statistikern Walter Andrew Shewharts ursprungliga trestegsmodell kompletterades senare med ett fjärde steg av hans elev William Edward Deming.
Demingcirkeln användes under andra världskriget i militärt syfte för att förbättra kvaliteten på krigsutrustningen, men efter 1945 lyckades den inte få genomslag i den civila sektorn, varken i USA eller i Europa.
Modellen nådde slutligen det östasiatiska landet i början av 1950-talet som en del av återuppbyggnaden av den japanska ekonomin och industrin på Demings initiativ, där den blev en framgångshistoria.
Det var inte förrän på 1980-talet som modellen återuppstod i västvärlden under det namn PDCA-cykeln som Deming valt. I och med kvalitetsstyrningsstandarden ISO 9001 hittade PDCA-cykeln äntligen sin väg in i världen av ledningssystem, där den sedan dess har varit framgångsrik över hela världen som en holistisk företagsstrategi.
Sedan den gemensamma grundstrukturen för ISO-standarderna för ledningssystem (High Level Structure - HLS) infördes 2012 har man tydligt kunnat se hur standardkapitlen tilldelas de fyra faserna i PDCA-cykeln. Detta blev dock uppmärksammat av standardanvändare världen över först i samband med revideringen av ISO 9001 och ISO 14001 2015. ISO-standarderna ser kapitel 4 (Context of the organization) som ramverket för det ledningssystem där PDCA-cykeln fungerar. Genom att lyfta fram den högsta ledningens ansvar och uppgifter i ett ledningssystem är kapitel 5 nu placerat i centrum av PDCA-cykeln.
PLAN-fasen omfattar kapitel 6 (Planering), där uppfyllandet av standardkraven från kapitel 4 och 5 är en förutsättning för en meningsfull och lovande planering i kapitel 6. Kapitlen 7 (Support) och 8 (Operation) hör till DO-fasen. Kapitel 9 (Utvärdering av prestationer), med genomförandet av internrevisioner och ledningsgranskningar, representerar CHECK-fasen, och kapitel 10 (Förbättring) markerar ACT-fasen.
Vid förvaltningen av företagets processer och deras ständiga förbättring längs PDCA-cykeln ligger fokus på risk- och möjlighetsbaserat tänkande (kapitel 6).
Planera - göra - kontrollera - agera. I PLAN-fasen är det första steget att identifiera problem, dvs. att fastställa det nuvarande läget. Som ett minimum ställs följande frågor:
I nästa steg avgränsas problemet först, dvs. det beskrivs i konkreta termer, på grundval av det tidigare fastställda faktiska tillståndet och analyseras sedan. Analysen gör det möjligt att fastställa lämpliga mål, inklusive de åtgärder som krävs för att uppnå målen.
DO-fasen
I Do-fasen genomförs de åtgärder som definierats i Plan-fasen till en början på prov av alla anställda i företaget som är involverade i det befintliga problemet. Avgörande är att åtgärderna ännu inte genomförs generellt, dvs. slutgiltigt, utan att man fortfarande väntar på (marknads)reaktioner.
CHECK-fasen
I denna fas är den centrala frågan: Har företaget uppnått sitt mål i testfasen? För att kunna besvara denna fråga på ett lämpligt sätt utvärderas de uppgifter som samlats in i Do-fasen och utsätts för en bedömning. Om det fortfarande finns ett behov av anpassning måste åtgärder vidtas vid denna tidpunkt, och vid behov måste en åtgärd dras tillbaka. Innan man går vidare till Act-fasen måste alla frågor vara lösta.
ACT-fasen
I Act-fasen sker standardisering med avseende på strategier, koncept, aktiviteter och objekt. Detta skapar ett nytt faktiskt tillstånd, som utgör måttet på saker och ting för den närmaste framtiden, med tanke på alla processer, och måste dokumenteras noggrant. Det faktiska tillståndet utgör vanligtvis grunden för en certifiering av ledningssystemet.
I princip börjar PLAN-fasen på nytt redan i och med standardiseringen - PDCA-cykeln upprepar sig själv, en kontinuerlig förbättring pågår.
I många tyska företag och organisationer har den kontinuerliga förbättringsprocessen under de senaste tre decennierna funnit sin väg in i företagskulturen och styrs via PDCA-cykeln. I dag är den kontinuerliga förbättringsprocessen en del av alla moderna standarder för ledningssystem, t.ex. inom kvalitetsledning, miljöledning och ledning av informationssäkerhet. PDCA-cykeln har också för länge sedan upphört att vara begränsad till produktionen och används i alla branscher, inom tjänster och i företagens administrativa strukturer.
Relaterade begrepp är till exempel Active Change Management (AVM), idéhantering och företagsförslagssystem, men också Toyota Production System, eftersom detta företag lyckades bli ett eftertraktat varumärke genom att använda sig av den ständiga förbättringsprocessen.
Ett sätt att införa ständiga förbättringsprocesser i organisationer är genom kvalitetscirklar som interna arbetsgrupper eller projekt som bygger på Six Sigma-metodiken, där en kvalificerad specialist fungerar som projektledare.
DQS expert for quality management systems, long-time auditor and experienced trainer for ISO 9001.
