Krízový manažment v organizáciách prostredníctvom odolných systémov riadenia

OBSAHUJE: V ROKU 2015 SA V RÁMCI PROJEKTU "ZVYŠOVANIE KVALITY A ODOLNOSTI PODNIKOV" USKUTOČNILO VIAC AKO 10 000 KONTROLNÝCH AKCIÍ:

• Charakteristika odolných systémov riadenia
• Krízový manažment organizácie: Praktický príklad
• Odolnosť organizácie potrebuje lídrov - nie manažérov
• Krízový manažment v organizácii: Záver
• DQS - priekopník v certifikácii systémov manažérstva

Charakteristiky odolných systémov riadenia

Pokiaľ ide o normu ISO 9001, spoločnosti používajú rôzne metódy na určenie svojich interných a externých problémov (časť 4.1). Okrem klasickej analýzy SWOT sa často vykonáva aj analýza PESTEL alebo prieskum trhu.Vrcholový manažment sa na výsledky pozerá raz ročne, zvyčajne v rámci výročného stretnutia o stratégii alebo preskúmania manažmentu. Prerokúva ich a vyvodzuje opatrenia na zabezpečenie splnenia štandardnej požiadavky.

Funkčný systém včasného varovania

Funkčný systém včasného varovania organizácie však vzniká až na základe komplexnej a pravidelnej analýzy všetkých výsledkov rôznych metód a 360-stupňovej perspektívy - a umožňuje v prípade potreby iniciovať krízové riadenie. Jediný pohľad v jednom časovom bode s výsledkami analytického nástroja nepomáha. Okrem získavania spätnej väzby od zamestnancov o interných procesoch, kultúre a výzvach sú dôležité aj finančné a procesné analýzy a analýzy konkurencie a trendov. Pomáhajú rýchlo identifikovať trendy a vývoj v odvetví, a tak včas rozpoznať externé príležitosti a hrozby. Vďaka spoločnému využívaniu rôznych metód môžu spoločnosti prijímať fundované rozhodnutia, rozvíjať strategické iniciatívy a v prípade horšieho stavu vstúpiť do krízového riadenia.

Proaktívne riadenie rizík

V úzkej súvislosti s tým sa vždy stretávam s tým, že odolné organizácie majú vynikajúci systém proaktívneho riadenia rizík, ktorý je prispôsobený potrebám organizácie - bez ohľadu na to, či je to vyžadované zákonom alebo nie. Jednoznačne ide nad rámec požiadaviek normy ISO 9001, článok 6.1. Nevníma sa ako povinnosť, ale ako základný nástroj na včasné rozpoznanie zmien a potenciálnych rizík. Znamená to, že organizácia je lepšie pripravená na krízové situácie vo všetkých tímoch a môže konať proaktívne.

Predpokladajme napríklad, že ja ako organizácia včas rozpoznám, že moje rámcové podmienky a trh dopytu sa menia. V takom prípade si dám čas na prispôsobenie svojej ponuky alebo vypracovanie nových ponúk. Jednou z najdôležitejších vlastností odolných systémov riadenia a organizácií je, že dokážu konať a nielen reagovať.

Ako skúsený audítor a odborník v odvetví som videl veľa rôznych spoločností zvnútra. To mi umožnilo získať vynikajúce prierezové znalosti, pričom vždy držím prst na pulze trhu. Pri auditoch sa otvorene venujem slabým miestam v systéme riadenia a možným rizikám týkajúcim sa celkovej ekonomickej odolnosti organizácie a predkladám ich na diskusiu. Audit systému riadenia tak môže prispieť k odolnosti organizácie.

Krízový manažment organizácie: Praktický príklad

Príklad zo stavebníctva ukazuje, ako môže fungujúci systém včasného varovania úspešne previesť organizáciu cez krízu. Rozkvet stavebníctva nastal v rokoch 2009 až 2016, keď úrokové sadzby dosiahli najnižšiu úroveň. Odvetvie zažívalo rozmach a s ním aj všetky spoločnosti, ktoré od neho záviseli. Pomalý rast úrokových sadzieb a čoraz ťažšia hospodárska situácia v Nemecku a Európe pomaly a takmer nepozorovane viedli k poklesu dopytu. Pri audite v roku 2021 som o tejto situácii diskutoval s konateľom spoločnosti zaoberajúcej sa oceňovaním nehnuteľností. Ich situácia so zákazkami bola stále veľmi dobrá a spoločnosť bola ekonomicky stabilná.

Systém včasného varovania však generálnemu riaditeľovi a mnohým zamestnancom zazvonil na poplach. Hľadali sa nové služby, ktoré by zapadali do hlavného predmetu činnosti, ale zatiaľ neboli ponúkané. V tom istom roku sa našiel tento nový sortiment služieb, prijali sa odborníci, vyvinuli sa procesy a integrovali sa do existujúceho systému. Vďaka včasnému rozpoznaniu zmien na trhu a ich vplyvu na nastavenie organizácie sa podarilo úspešne zabrániť podnikovej kríze - účinný krízový manažment pre organizácie pred tým, ako kríza udrie.

Flexibilita a agilita

Nie, nie každá organizácia, ktorá pracuje agilne, je odolná voči krízam a pružná. Flexibilita a agilita (najmä v mysliach ľudí) však vedú k odolnejším systémom s procesmi a štruktúrami, ktoré sa dajú rýchlo prispôsobiť na rýchle vykonávanie úprav stratégie a operácií, aby boli schopné konať a reagovať na neočakávané udalosti alebo dokonca krízy. V závislosti od veľkosti a zložitosti organizácie a právnych a regulačných požiadaviek existujú značné rozdiely v (reálnych) možnostiach flexibility. Napriek tomu som vždy považoval spoločnosti s dobre zavedeným, fungujúcim a praktizovaným procesným riadením za odolnejšie a prosperujúcejšie, najmä v posledných rokoch.

Orientácia na procesy ako základný podnikateľský postoj

V týchto prípadoch bola orientácia na procesy základným podnikateľským postojom, v ktorom sa všetky prevádzkové činnosti vnímali ako kombinácia jednotlivých alebo rôznych procesov, a nie ako povinné cvičenie, ktoré sa "odškrtáva" pomocou ucelenej procesnej mapy s popísanými procesmi. Odklon od silového myslenia, zrušenie "kráľovstiev" a spolupráca naprieč hranicami oddelení sú tu kľúčovými prvkami. Nikto predsa nemôže a ani nechce plytvať zdrojmi, napríklad duplicitnou prácou z dôvodu neznalosti a nedostatku informácií o tom, čo sa deje v iných oblastiach.

Zavedenie tohto systému je náročná práca, neuskutoční sa zo dňa na deň a rozhodne presahuje požiadavky normy ISO 9001, článok 4.4 "Systém manažérstva kvality a jeho procesy". Riadenie procesov sa často nevníma ako príležitosť pre všetkých zamestnancov, ale ako hrozba pre jednotlivca.

Súčasťou dobrého riadenia procesov, ktorá by sa nemala zanedbávať, je dokumentácia procesov. Tu často platí pravidlo: menej je viac. Predpokladajme, že pri auditoch vidím stránkové vývojové diagramy, diagramy plaveckých dráh alebo prozaické opisy procesov, ale podstatné informácie sa z nich nedajú vyčítať (alebo sa informácie dajú nájsť až po zdĺhavom hľadaní v iných súboroch). V takom prípade je to zvyčajne prvý východiskový bod na zlepšenie.

Tí, ktorí podľa procesov pracujú, často nemajú jednotnú predstavu o požadovanom výsledku, spoločných cieľoch a kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (KPI), úlohách, rozhraniach, očakávaniach zákazníkov, príležitostiach a rizikách - a to aj napriek tomu, že proces je podrobne zdokumentovaný. Niekedy zamestnanci ani nevedia, že zdokumentované procesy existujú, a pracovné kroky v tíme sú založené na ústnom podaní a/alebo skúsenostiach.

Na druhej strane dobrá dokumentácia procesov poskytuje transparentnosť naprieč hranicami oddelení a je základom pre analýzu a zlepšovanie pracovných postupov. Ak sa procesné riadenie praktizuje a procesy a ich rozhrania sú pochopené, potom je možné ich prispôsobovať a rozširovať ako samozrejmosť.

Bez riadenia zmien nie je udržateľný úspech

Riadenie zmien si vyžaduje odvahu - odvahu čeliť zmenám a prijať ich na všetkých úrovniach organizácie a nepodľahnúť "syndrómu varenej žaby". Prvotnou iskrou je často spoločná nespokojnosť so súčasnou výkonnosťou, obavy o budúcu výkonnosť a jasná vízia toho, čo by sa malo zmenou dosiahnuť.

Máloktorý klient v audítorskej praxi neinformuje o nedostatku pracovných síl a často nesplniteľných očakávaniach (najmä) mladších zamestnancov. Uvedomenie si tohto rizikového faktora pre existenciu a ďalší rozvoj systému riadenia - a teda aj celej organizácie - je jedna vec; odvaha niečo dlhodobo meniť je vec druhá.

Jeden z mojich klientov auditu, spoločnosť poskytujúca služby, sa rozhodol radikálne reštrukturalizovať svoju organizáciu a procesy. Po preskúmaní spätnej väzby od zamestnancov bolo jasné, že v novom pracovnom prostredí bude menej hierarchie, menej oddelení, viac slobody pri rozhodovaní, podpora, keď a kde je to potrebné, pružný pracovný čas, zameranie na výsledky práce, viac dôvery a ocenenia. Vedenie si rýchlo uvedomilo, že si to bude vyžadovať komplexnú zmenu.

Krízové riadenie v organizácii - na ktorých úrovniach?

Najväčšou výzvou tu neboli zamestnanci, ale stredný manažment. Klient ma požiadal: "Dokážeme si udržať certifikát ISO 9001 počas niekoľkých nasledujúcich rokov, ak prejdeme týmto procesom zmien?" Moja odpoveď bola jednoznačné "áno". Pri dozorných auditoch som sa stále zameriaval na výsledky hlavných procesov a spokojnosť zákazníkov, pretože tie by v dôsledku zmeny nemali utrpieť. Procesné toky sa zmenili minimálne, ale o to viac sa zmenili zodpovednosti a KPI. Bolo to preto, že procesy sa teraz realizovali v rámci multifunkčných tímov s vysokou mierou voľnosti, ktoré riadili rôzne riadiace skupiny.

Do centra pozornosti sa dostali témy organizačných znalostí (ISO 9001, článok 7.1.6), kompetencií (ISO 9001, článok 7.2) a informovanosti (ISO 9001, článok 7.3), pretože teraz išlo o výzvy, ktoré sa dali riešiť len v strednodobom horizonte. Veľmi dobré kroky boli

• pomalý vývoj internej databázy znalostí (porovnateľnej s Wikipédiou) za aktívnej účasti zamestnancov,
• vytvorenie kompetenčných rolí a kompetenčných modelov s príslušným programom rozvoja zamestnancov,
• početné tímové opatrenia na posilnenie lepšej spolupráce a informovanosti, ,
• a komplexná komunikačná stratégia zmien.

Odolnosť organizácie potrebuje lídrov - nie manažérov

"Ak chcete postaviť loď, nezhromaždite mužov, aby priniesli drevo, rozdelili prácu a zadali úlohy, ale naučte ich túžiť po širokom, nekonečnom mori."

Tento citát Antoina de Saint-Exupéryho z knihy Malý princ názorne opisuje rozdiel medzi manažérmi a lídrami. Tí, ktorí dokážu nielen plánovať a organizovať (v zmysle mikromanažmentu), ale aj zapáliť vášeň a víziu, ktoré inšpirujú zamestnancov, budú mať tím.

To ide často ruka v ruke:

• Pozitívna firemná kultúra, ktorá podporuje inovácie a zmeny,
• Aktívnou podporou zdieľania znalostí a osvedčených postupov v rámci organizácie,
• integráciou nepretržitého vzdelávania a spätnej väzby s cieľom poučiť sa z minulých skúseností a neustále sa zlepšovať.

Dobre premyslení, dobre informovaní, vyškolení a vysoko motivovaní zamestnanci vedú k lepším rozhodnutiam a rýchlejším reakciám, čo prispieva k odolnosti a schopnosti konať v podnikových krízach.

Odolná organizácia? Prístup k auditu

Ako to auditovať? Veľmi pozorne počúvam a sledujem, ako tímy a manažéri navzájom komunikujú a komunikujú, najmä v situácii auditu. Kto odpovedá na otázky? Objavujú sa (niekedy) vystrašené pohľady na šéfa predtým, ako niektorý zo zamestnancov odpovie? Čo sa stane, ak všetci v miestnosti vedia, že otázka nebola pochopená alebo odpoveď bola nevhodná? Zažil som mnoho scenárov, od cholerického šéfa až po podporujúcich kolegov z tímu, ktorí pomáhajú ako samozrejmosť, bez obvinení alebo trestajúcich pohľadov. Dôvera v tím, jeho posilnenie a podriadenie osobných záujmov dosiahnutiu celkového úspechu robia lídra lídrom.

Krízové riadenie v organizácii: Záver

Podľa mojich skúseností vedú odolné systémy riadenia k odolnejším organizáciám, ktoré ľahšie rozpoznávajú hroziacu podnikovú krízu, prijímajú opatrenia a pružne reagujú na náhle udalosti. Skúsení audítori dokážu podľa stupňa prepojenia zistiť, či a nakoľko je systém riadenia odolný, pretože odolné systémy riadenia fungujú podobne ako neurónová sieť nášho mozgu.

Bez ohľadu na to, koho v organizácii auditujem, môžem povedať, že systém riadenia nie je známy a zavedený len v jednotlivých oblastiach alebo vybranými zamestnancami, ale je ukotvený v celej organizácii ako sieť, ktorá pokrýva celú organizáciu.

DQS - priekopník v certifikácii systémov manažérstva

DQS, "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen", bola založená v roku 1985 spoločnosťami DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) a DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) ako prvý nemecký certifikačný orgán pre systémy manažérstva.

Sme jediným významným certifikačným orgánom, ktorý sa zameriava na systémy riadenia a procesy. V tejto oblasti sme už mnoho rokov zohrávali priekopnícku úlohu. V roku 1986 vydala spoločnosť DQS prvý nemecký certifikát podľa normy ISO 9001, ktorá je najdôležitejšou svetovou normou pre systémy riadenia.

V roku 1991 bola spoločnosť DQS prvým certifikačným orgánom v Nemecku, ktorý získal akreditáciu pre normu ISO 9001/2/3 od vtedajšej TGA GmbH (dnes: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). V súčasnosti náš rozsah služieb pokrýva približne 200 medzinárodných predpisov a národných noriem. Naše tvrdenie sa vždy začína tam, kde sa končia kontrolné zoznamy. Verte nám na slovo!

Dôvera a odbornosť

Naše texty a brožúry píšu výlučne naši odborníci na normy alebo dlhoroční audítori. Ak máte akékoľvek otázky týkajúce sa obsahu textov alebo našich služieb, kontaktujte nás.