W ciągu ostatnich 30 lat, jako audytor wiodący ISO 9001, Martina Scharwey widziała, badała i oceniała wiele różnych systemów zarządzania i organizacji. Ostatecznie wszystkie otrzymały certyfikat ISO 9001, ale było i jest tylko kilka organizacji, których systemy zarządzania audytor określiłby jako odporne, tj. systemy zarządzania, które gwarantują ciągły sukces organizacji w czasach kryzysu. Kryzys? Chyba nie dla nas? Covid udowodnił, że wszyscy się mylimy, a zmiany technologiczne z AI i GenAI prędzej czy później dotrą do każdej organizacji w każdej branży. Audytor DQS Martina Scharwey pisze o czynnikach odporności w systemie zarządzania i zarządzaniu kryzysowym dla organizacji.
Charakterystyka odpornych systemów zarządzania
W odniesieniu do ISO 9001, firmy stosują różne metody w celu określenia swoich wewnętrznych i zewnętrznych problemów (sekcja 4.1). Oprócz klasycznej analizy SWOT, często przeprowadzana jest analiza PESTEL lub badanie rynku.Kierownictwo najwyższego szczebla analizuje wyniki raz w roku, zwykle w ramach corocznego spotkania strategicznego lub przeglądu zarządzania. Omawia je i opracowuje środki zapewniające spełnienie standardowych wymagań.
Funkcjonalny system wczesnego ostrzegania
Jednak funkcjonujący system wczesnego ostrzegania dla organizacji wyłania się tylko z kompleksowej i regularnej analizy wszystkich wyników różnych metod i perspektywy 360 stopni - i umożliwia zainicjowanie zarządzania kryzysowego w razie potrzeby. Pojedynczy widok w jednym momencie z wynikami narzędzia analitycznego nie pomaga. Oprócz uzyskiwania opinii pracowników na temat wewnętrznych procesów, kultury i wyzwań, ważne są również analizy finansowe i procesowe oraz analizy konkurencji i trendów. Pomagają one szybko zidentyfikować trendy i zmiany w branży, a tym samym wcześnie rozpoznać zewnętrzne szanse i zagrożenia. Dzięki wspólnemu stosowaniu różnych metod, firmy mogą podejmować uzasadnione decyzje, opracowywać strategiczne inicjatywy i wchodzić w zarządzanie kryzysowe, jeśli dojdzie do najgorszego.
Proaktywne zarządzanie ryzykiem
W ścisłym związku z tym zawsze stwierdzam, że prężne organizacje mają doskonały proaktywny system zarządzania ryzykiem, który jest dostosowany do potrzeb organizacji - niezależnie od tego, czy jest to wymagane przez prawo, czy nie. Wyraźnie wykracza on poza wymagania normy ISO 9001, klauzula 6.1. Nie jest postrzegany jako obowiązek, ale jako niezbędne narzędzie do wczesnego rozpoznawania zmian i potencjalnych zagrożeń. Oznacza to, że organizacja jest lepiej przygotowana na sytuacje kryzysowe we wszystkich zespołach i może działać proaktywnie.

Zintegrowane zarządzanie ryzykiem i szansami
Free White Paper
Tylko zintegrowane zarządzanie ryzykiem i możliwościami oferuje niezawodny sposób na skuteczne pozycjonowanie się w sposób zapobiegający niestabilności. Oznacza to ponowne przemyślenie ryzyka i możliwości oraz sposobu radzenia sobie z nimi. Ta świadomość powoli zyskuje również akceptację w standaryzacji. W związku z tym wprowadzenie myślenia opartego na szansach, oprócz myślenia opartego na ryzyku, jest częścią aktualnego programu rewizji norm ISO 9000 i ISO 9001.
Projekt badawczy "Ryzyko 2.0" sponsorowany przez DQS ma dla Ciebie wyjątkowe wyniki.
Załóżmy na przykład, że jako organizacja wcześnie rozpoznaję, że moje warunki ramowe i rynek popytu ulegają zmianie. W takim przypadku daję sobie czas na dostosowanie mojej oferty lub opracowanie nowych ofert. Jedną z najważniejszych cech odpornych systemów zarządzania i organizacji jest to, że mogą one działać, a nie tylko reagować.
Jako doświadczony audytor i ekspert branżowy widziałem wiele różnych firm od środka. Umożliwiło mi to zdobycie doskonałej wiedzy przekrojowej, zawsze trzymając rękę na pulsie rynku. Podczas audytów otwarcie zwracam uwagę na słabe punkty systemu zarządzania i potencjalne ryzyko związane z ogólną odpornością ekonomiczną organizacji i poddaję je pod dyskusję. Audyt systemu zarządzania może zatem przyczynić się do zwiększenia odporności organizacji.
Definicja odporności organizacyjnej
Norma British Standards Institution (BSI) BS 65000 definiuje odporność organizacyjną jako zdolność organizacji do przewidywania, przetrwania i rozwoju w złożonym i dynamicznym środowisku. Obecny kodeks postępowania BS 65000:2022-08 pomaga organizacjom w generowaniu miar odporności, definiuje znaczenie odporności, określa kluczowe elementy odporności organizacyjnej i pomaga mierzyć ich odporność. Można ją znaleźć na stronie internetowej BSI.
BS 65000:2022 Odporność organizacyjna. Kodeks postępowania
Organizacyjne zarządzanie kryzysowe: Praktyczny przykład
Przykład z branży budowlanej pokazuje, jak funkcjonujący system wczesnego ostrzegania może skutecznie przeprowadzić organizację przez kryzys. Okres świetności branży budowlanej przypadł na lata 2009-2016, kiedy to stopy procentowe osiągnęły najniższy poziom. Branża kwitła, a wraz z nią wszystkie firmy, które były od niej zależne. Powolny wzrost stóp procentowych i coraz trudniejsza sytuacja gospodarcza w Niemczech i Europie powoli i niemal niezauważalnie doprowadziły do spadku popytu. Podczas audytu w 2021 roku rozmawiałem o tej sytuacji z dyrektorem zarządzającym firmy zajmującej się wyceną nieruchomości. Ich sytuacja w zakresie zamówień była nadal bardzo dobra, a firma była stabilna ekonomicznie.
Jednak system wczesnego ostrzegania włączył alarm dla dyrektora zarządzającego i wielu pracowników. Poszukiwano nowych usług, które pasowałyby do podstawowej działalności, ale nie były jeszcze oferowane. W tym samym roku znaleziono nowy zakres usług, zatrudniono ekspertów, opracowano procesy i zintegrowano je z istniejącym systemem. Dzięki rozpoznaniu zmian rynkowych i ich wpływu na organizację na wczesnym etapie, udało się zapobiec kryzysowi korporacyjnemu - skuteczne zarządzanie kryzysowe dla organizacji przed kryzysem.
Elastyczność i zwinność
Nie, nie każda organizacja działająca w sposób zwinny jest odporna na kryzysy. Jednak elastyczność i zwinność (zwłaszcza w umysłach ludzi) prowadzą do bardziej odpornych systemów z procesami i strukturami, które można szybko dostosować w celu szybkiego wdrożenia zmian w strategii i operacjach, aby móc działać i reagować na nieoczekiwane zdarzenia, a nawet kryzysy. W zależności od wielkości i złożoności organizacji oraz wymogów prawnych i regulacyjnych, istnieją znaczne różnice w (realistycznych) możliwościach elastyczności. Niemniej jednak zawsze uważałem, że firmy z dobrze ugruntowanym, funkcjonującym i praktykowanym zarządzaniem procesami są bardziej odporne i dobrze prosperują, zwłaszcza w ostatnich latach.

ISO 9001:2015 w praktyce
Pytania kontrolne, przykłady wdrożenia, możliwe dowody
Co składa się na dobry audyt? Bezpłatny przewodnik DQS Audit Guideline do standardu zarządzania jakością jest najlepszym partnerem sparingowym do przygotowania się do następnego audytu zewnętrznego lub wewnętrznego.
Orientacja na procesy jako niezbędna postawa przedsiębiorcy
W tych przypadkach orientacja procesowa była niezbędną postawą przedsiębiorczą, w której wszystkie działania operacyjne były postrzegane jako połączenie pojedynczych lub różnych procesów, a nie jako obowiązkowe ćwiczenie, które zostało "sprawdzone" za pomocą holistycznej mapy procesów z opisanymi procesami. Odejście od myślenia silosowego, zniesienie "królestw" i współpraca ponad granicami działów są tutaj kluczowymi elementami. W końcu nikt nie może lub nie chce marnować zasobów, na przykład poprzez powielanie pracy z powodu ignorancji i braku informacji o tym, co dzieje się w innych obszarach.
Wdrożenie tego jest ciężką pracą, nie dzieje się z dnia na dzień i zdecydowanie wykracza poza wymagania normy ISO 9001, klauzula 4.4 "System zarządzania jakością i jego procesy". Zarządzanie procesami często nie jest postrzegane jako szansa dla wszystkich pracowników, ale jako zagrożenie dla jednostki.
Elementem dobrego zarządzania procesami, którego nie należy zaniedbywać, jest dokumentacja procesów. Zasadą jest tu często: mniej znaczy więcej. Załóżmy, że widzę wielostronicowe schematy blokowe, diagramy swimlane lub prozaiczne opisy procesów w audytach, ale nie można z nich odczytać istotnych informacji (lub informacje te można znaleźć dopiero po długich poszukiwaniach w innych plikach). W takim przypadku jest to zwykle pierwszy punkt wyjścia do ulepszeń.
Osoby pracujące zgodnie z procesami często nie mają jednolitego zrozumienia pożądanych rezultatów, wspólnych celów i kluczowych wskaźników wydajności (KPI), zadań, interfejsów, oczekiwań klientów, szans i zagrożeń - nawet jeśli proces jest obszernie udokumentowany. Czasami pracownicy nie są nawet świadomi istnienia udokumentowanych procesów, a etapy pracy w zespole opierają się na ustnych informacjach i/lub doświadczeniu.
Z drugiej strony dobra dokumentacja procesów zapewnia przejrzystość ponad granicami działów i jest podstawą do analizy i ulepszania przepływów pracy. Jeśli zarządzanie procesami jest praktykowane, a procesy i ich interfejsy są zrozumiałe, można je oczywiście dostosowywać i rozszerzać.

Rewizja normy ISO 9001 dopiero pod koniec 2026 r.
Oczekuje się, że rewizja ISO 9001, uznanej na całym świecie normy dotyczącej systemów zarządzania jakością, zostanie opóźniona do jesieni 2026 r.
Nie ma trwałego sukcesu bez zarządzania zmianą
Zarządzanie zmianą wymaga odwagi - odwagi, by stawić czoła zmianom i przyjąć je na wszystkich poziomach organizacji i nie ulec "syndromowi gotującej się żaby". Początkową iskrą jest często wspólne niezadowolenie z obecnych wyników, obawa o przyszłe wyniki i jasna wizja tego, co zmiana powinna osiągnąć.
Niewielu klientów w praktyce audytorskiej nie zgłasza braku siły roboczej i często niemożliwych do spełnienia oczekiwań (zwłaszcza) młodszych pracowników. Rozpoznanie tego czynnika ryzyka dla istnienia i dalszego rozwoju systemu zarządzania - a tym samym całej organizacji - to jedno; odwaga, by zmienić coś w dłuższej perspektywie, to drugie.
Jeden z moich klientów audytowych, firma usługowa, postanowił radykalnie zrestrukturyzować swoją organizację i procesy. Po zapoznaniu się z opiniami pracowników stało się jasne, że będzie mniej hierarchii, mniej myślenia działowego, więcej swobody w podejmowaniu decyzji, wsparcie w razie potrzeby, elastyczne godziny pracy, skupienie się na wynikach pracy, większe zaufanie i uznanie, a wszystko to w nowym środowisku pracy. Kierownictwo szybko zdało sobie sprawę, że będzie to wymagało kompleksowej zmiany.
Zarządzanie kryzysowe w organizacji - na jakich szczeblach?
Największym wyzwaniem nie byli tutaj pracownicy, ale kierownictwo średniego szczebla. Klient zapytał mnie: "Czy możemy utrzymać nasz certyfikat ISO 9001 w ciągu najbliższych kilku lat, jeśli przejdziemy przez ten proces zmian?". Moja odpowiedź brzmiała jednoznacznie "tak". Podczas audytów nadzorczych koncentrowałem się na wynikach podstawowych procesów i zadowoleniu klientów, ponieważ nie powinny one ucierpieć w wyniku zmiany. Przepływy procesów zmieniły się minimalnie, ale obowiązki i wskaźniki KPI zmieniły się jeszcze bardziej. Wynikało to z faktu, że procesy były teraz wdrażane w wielofunkcyjnych zespołach o wysokim stopniu swobody, które były zarządzane przez różne grupy sterujące.
Tematy wiedzy organizacyjnej (ISO 9001, klauzula 7.1.6), kompetencji (ISO 9001, klauzula 7.2) i świadomości (ISO 9001, klauzula 7.3) znalazły się w centrum uwagi, ponieważ wyzwania były teraz wyzwaniami, które można było rozwiązać tylko w perspektywie średnioterminowej. Bardzo dobrymi krokami były
- powolny rozwój wewnętrznej bazy wiedzy (porównywalnej z Wikipedią) przy aktywnym udziale pracowników,
- stworzenie ról kompetencyjnych i modeli kompetencji wraz z odpowiednim programem rozwoju personelu,
- liczne działania zespołowe mające na celu wzmocnienie lepszej współpracy i świadomości, ,
- oraz kompleksową strategię komunikacji zmian.
Odporność organizacyjna potrzebuje liderów - nie menedżerów
"Jeśli chcesz zbudować statek, nie zbieraj ludzi, aby przynieśli drewno, rozdzielili pracę i przydzielili zadania, ale naucz ich tęsknić za szerokim, niekończącym się morzem".
Ten cytat Antoine'a de Saint-Exupéry'ego z "Małego Księcia" żywo opisuje różnicę między menedżerami a liderami. Ci, którym udaje się nie tylko planować i organizować (w sensie mikrozarządzania), ale także rozpalać pasję i wizję, które inspirują pracowników, będą mieli zespół.
Często idzie to w parze z:
- Pozytywną kulturą korporacyjną, która zachęca do innowacji i zmian,
- Aktywne wspieranie dzielenia się wiedzą i najlepszymi praktykami w organizacji,
- Integracja ciągłego uczenia się i informacji zwrotnych w celu wyciągania wniosków z przeszłych doświadczeń i ciągłego doskonalenia.
Dobrze myślący, dobrze poinformowani, przeszkoleni i wysoce zmotywowani pracownicy prowadzą do lepszych decyzji i szybszych reakcji, przyczyniając się do odporności i zdolności do działania w sytuacjach kryzysowych.
Odporna organizacja? Podejście do audytu
Jak przeprowadzam audyt? Słucham i bardzo uważnie obserwuję, jak zespoły i menedżerowie wchodzą w interakcje i komunikują się ze sobą, zwłaszcza w sytuacji audytu. Kto odpowiada na pytania? Czy są (czasami) przerażone spojrzenia na szefa, zanim któryś z pracowników odpowie? Co się dzieje, jeśli wszyscy w pokoju wiedzą, że pytanie nie zostało zrozumiane lub odpowiedź była niewłaściwa? Doświadczyłem wielu scenariuszy, od cholerycznego szefa po wspierających kolegów z zespołu, którzy pomagają w oczywisty sposób, bez oskarżeń i karcących spojrzeń. Zaufanie do zespołu, wzmocnienie jego pozycji i podporządkowanie osobistych interesów w celu osiągnięcia ogólnego sukcesu czyni lidera.
Zarządzanie kryzysowe w organizacji: Podsumowanie
Z mojego doświadczenia wynika, że odporne systemy zarządzania prowadzą do bardziej odpornych organizacji, które łatwiej rozpoznają zbliżający się kryzys korporacyjny, podejmują działania i elastycznie reagują na nagłe zdarzenia. Doświadczeni audytorzy mogą stwierdzić, czy i jak odporny jest system zarządzania, na podstawie stopnia połączenia w sieć, ponieważ odporne systemy zarządzania działają jak sieć neuronowa naszego mózgu.
Niezależnie od tego, kogo audytuję w organizacji, mogę stwierdzić, że system zarządzania jest nie tylko znany i wdrożony w poszczególnych obszarach lub przez wybranych pracowników, ale jest zakotwiczony w całej organizacji, jak sieć obejmująca całą organizację.
DQS - Pionier w certyfikacji systemów zarządzania
DQS, "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" została założona w 1985 roku przez DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) i DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) jako pierwsza niemiecka jednostka certyfikująca systemy zarządzania.
Jesteśmy jedyną dużą jednostką certyfikującą, która koncentruje się na systemach i procesach zarządzania. Od wielu lat odgrywamy w tym zakresie pionierską rolę. W 1986 roku DQS wydał pierwszy w Niemczech certyfikat zgodny z ISO 9001, najważniejszą na świecie normą dotyczącą systemów zarządzania.
W 1991 roku DQS była pierwszą jednostką certyfikującą w Niemczech, która otrzymała akredytację ISO 9001/2/3 od ówczesnego TGA GmbH (obecnie: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Obecnie nasz zakres usług obejmuje około 200 międzynarodowych przepisów i norm krajowych. Nasze roszczenia zawsze zaczynają się tam, gdzie kończą się listy kontrolne. Trzymamy za słowo!

DQS. Ponieważ żaden audyt nie jest taki sam.
Masz pytania dotyczące certyfikacji systemu zarządzania jakością zgodnie z ISO 9001? Dowiedz się więcej. Bez zobowiązań i bezpłatnie.
Zaufanie i wiedza specjalistyczna
Nasze teksty i broszury są pisane wyłącznie przez naszych ekspertów ds. norm lub wieloletnich audytorów. W przypadku jakichkolwiek pytań dotyczących treści tekstu lub naszych usług, prosimy o kontakt.
Newsletter DQS
Scharwey Martina
Martina Scharwey od 30 lat jest Audytorem Wiodącym DQS, Asesorem TQM oraz właścicielem firmy doradczej KMS CONSULT w zakresie zarządzania jakością i personelem. Jest ekspertem w dziedzinie zarządzania procesami, jakością, KPI, personelem i ryzykiem. Jako konsultant i trener wspiera krajowe i międzynarodowe firmy z różnych branż i różnej wielkości. W 2008 r. pani Scharwey opracowała nieakredytowany standard "EuRA Global Quality Seal Plus" dla firm z branży relokacji, który jest audytowany na całym świecie.
