In veel gevallen hebben internationale normen een toekomstgerichte impuls gegeven en bedrijven in staat gesteld effectieve managementsystemen op te bouwen. Maar toen ISO 9001:2015 vijf jaar geleden eindelijk het onderwerp "kennis van de organisatie" in zijn catalogus van eisen opnam, werd er in relevante kringen al 20 jaar over gesproken - een overzicht.

Loading...

Reeds in 1995 publiceerden Hirotaka Takeuchi en Ikujirō Nonaka "The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation." Daarmee vestigden zij - misschien wel voor het eerst - de aandacht van bedrijfsleiders op de kennis in hun organisaties. In de daaropvolgende jaren kwamen andere benaderingen op, elk met een andere focus en eigen theoretische en praktische doelstellingen. Het gebied van kennismanagement ontstond aan het eind van de jaren 1990.

Wat deze benaderingen verenigt is de vooronderstelling dat de kennis van een organisatie geen gegeven voorwaarde is voor corporate succes. Kennis moet veeleer worden bevorderd door passende structuren en maatregelen, afgestemd op strategische bedrijfsdoelstellingen.

 

Kennis van de organisatie in ISO 9001

De ISO 9001:2015-norm voor kwaliteitsbeheer herneemt het onderwerp na twee decennia in een zeer vergelijkbare geest. De meer uitgebreide ideeën van sommige kennismanagementbenaderingen zijn er echter niet in terug te vinden. In plaats daarvan is het een vrij algemene eis om het onderwerp niet uit het oog te verliezen en om te gaan met de bijbehorende risico's en kansen.

Voor het dagelijks gebruik is het bijbehorende hoofdstuk 7.1.6 "Organisatorische kennis" in ISO 9001 het verzoek om juist deze kennis te beschouwen als een onmisbare hulpbron voor duurzaam bedrijfssucces, en om als gevolg daarvan passende maatregelen te nemen.

Loading...

DQS Audit Guide ISO 9001:2015 in de praktijk.

De meest gestelde auditvragen en mogelijke bewijzen.
Meer dan alleen een checklist!

Van experts uit de praktijk.

Wat schrijft ISO 9001 in detail voor?

De bekende ISO-norm heeft in de eerste plaats betrekking op die kennis die de organisatie nodig heeft "om haar processen uit te voeren en om conformiteit van producten en diensten te bereiken". De organisatie moet ervoor zorgen dat deze kennis wordt onderhouden en beschikbaar is. En, met het oog op mogelijke veranderingen, moet zij nagaan hoe zij kennis kan verwerven en beschikbaar stellen die in de toekomst nodig kan zijn, naast de reeds bestaande kennis.

Kennis is een onmisbare hulpbron voor duurzaam bedrijfssucces!

Bron: ISO 9001:2015-11 - Kwaliteitsmanagementsystemen - Eisen.

In de twee noten, die overigens in principe geen eiskarakter hebben in de ISO-managementsysteemnormen, volgen naast de (nogal triviale) uitspraak dat de kennis van de organisatie de organisatiespecifieke kennis is, nog enkele korte toelichtingen en opsommingen, die echter alleen algemeen bekende informatie bevatten.

Enkele overwegingen over de kennis van de organisatie

De eisen die aan de kennis van de organisatie worden gesteld, zijn dus in vrij algemene termen geformuleerd - en nogal spaarzaam ook. De indruk bestaat dat het onderwerp inderdaad moet worden opgenomen. Standaardgebruikers van ISO 9001 moeten echter niet overladen worden met details. En er moet voldoende ruimte blijven om aan de eisen te voldoen - bijvoorbeeld ten aanzien van de volledigheid en het niveau van implementatie.

Maar zelfs zonder al te diep in te gaan op de vraag wat ISO 9001 bedoelt met het begrip kennis van de organisatie, kan er een heel scala aan taken en problemen aan worden verbonden:

  • Ontslag van gefrustreerde werknemers
  • Leeftijdsgebonden vertrek van zeer gemotiveerde werknemers
  • Onbedoelde schrapping van ontwikkelingsresultaten
  • Technologische vooruitgang
  • Digitaal werken
  • enz.

De meeste taken van het topmanagement, maar ook van afdelingshoofden en kwaliteitsmanagers, hebben iets te maken met kennis - kennis die

  • U gewoon hebt
  • Je weet dat je die niet hebt
  • Je weet niet dat je hebt
  • Je weet niet dat je niet hebt
  • Op dit moment met pensioen gaat

Impliciete en expliciete kennis van de organisatie.

Het is nuttig om een onderscheid te maken tussen impliciete en expliciete kennis. Bij het managen van generatiewisselingen en de daarmee gepaard gaande kennisoverdracht binnen het bedrijf, brengen deze twee soorten kennis hun eigen eisen met zich mee, waarvan sommige nogal verschillend zijn.

Omdat het nauwelijks mogelijk is 30 jaar ervaring in de behandeling van klachten van klanten onder woorden te brengen en door te geven, zijn langlopende, geplande procedures nodig. Als het er daarentegen om gaat de machines juist in te stellen, kan het voldoende zijn om eindelijk de tijd te nemen om alles grondig te documenteren en met de nieuwe medewerkers door te spreken.

Demografische veranderingen - leren voor toekomstige generaties

Bedrijven zouden er goed aan doen na te gaan welke kennis ze willen behouden - en hoe ze die kunnen behouden. Het stoffige oude Wiki-systeem opgraven is zelden de beste oplossing. In de meeste gevallen loont het de moeite om hulpmiddelen te gebruiken die al in gebruik zijn. Zelfs beknopte procedure-instructies voorkomen dat jongere collega's de fouten van oudere collega's herhalen.

In principe belichamen beheersystemen ook de kennis van hun organisaties. Dit kan worden gebruikt om impliciete en expliciete kennis veilig te stellen en in het verdere verloop bij te werken. Het is waarschijnlijk onmogelijk om 30 jaar ervaring daadwerkelijk te documenteren. Het is daarentegen geen sinecure om het proces voor de behandeling van klachten van klanten te verbeteren. Dit is dagelijks werk in procesmanagement.

Innovatie door kennisoverdracht

Wanneer jongere en oudere collega's samen iets aanpakken, komen verschillende perspectieven, ervaringen en ideeën samen: meer expliciete, wetenschappelijk onderbouwde kennis enerzijds, meer impliciete, contextspecifieke kennis anderzijds. Dit leidt niet alleen tot nauwkeurigere procesbeschrijvingen en betere procedures, maar ook tot nieuwe benaderingen en ideeën - en dus tot de voorwaarde voor innovatie.

In dit verband is het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS) volgens ISO 9001 in de eerste plaats verantwoordelijk voor het scheppen van organisatorische randvoorwaarden en het geven van eerste impulsen. De meest relevante kennisgebieden die moeten worden veiliggesteld, moeten worden gedefinieerd. Er moeten prioriteiten worden gesteld en middelen worden vrijgemaakt. Richtinggevend hierbij is het kunnen voldoen aan de eisen van de klant en de wettelijke eisen. Kennis die daarvoor nodig is, is in principe een prioriteit. Naarmate de taak vordert, zullen enthousiasme, nieuwsgierigheid en gedrevenheid deze voortstuwen en tot succes leiden.

Digitalisering vergemakkelijkt het gebruik van kennis

Zelfs de meest ambitieuze pogingen om de beschikbare kennis in de organisatie te gebruiken mislukken door het triviale probleem van het onderbreken van de eigenlijke taken. Royaal gevulde bibliotheken blijven ongebruikt, de Wiki verweesd. Succesvolle maatregelen houden rekening met de voorkeur voor oude gewoonten en de constante druk van deadlines. Digitalisering biedt de mogelijkheid om de toegang tot kennis te vergemakkelijken - niet in afzonderlijke IT-systemen, maar in dezelfde instrumenten die (gedeeltelijk) geautomatiseerde processen aansturen. Om de offerte te autoriseren, wordt alleen de belangrijkste informatie voorbereid en weergegeven.

In meer gecompliceerde gevallen worden aanvullende documenten automatisch samengevat en getoond als dat nodig is. In de toekomst zal de AI beslissen welke informatie überhaupt aan de werknemer moet worden getoond. Welke informatie de AI op zijn beurt gebruikt, en waarom het op deze manier beslist, blijft verborgen. Bedrijven die soortgelijke methoden (gaan) toepassen en AI als kennisdrager gebruiken, moeten daarom al in het begin nadenken over hoe ze de impliciete kennis van de AI gaan borgen, en blijven gebruiken als de volgende update aan de orde is.

Beveilig kennis in een vroeg stadium - onderken risico's en kansen

Hetzelfde advies geldt voor de mens als kennisdrager. Bedrijven houden nu al rekening met de bijbehorende risico's en kansen op het gebied van personeelsplanning, werving en werkplekontwerp. Kritische functies worden dubbel bezet, met enigszins verschillende functierollen. Kantoren worden zo ingericht dat nieuwe collega's er vanaf het begin bij betrokken worden als er sprake is van overlappende taken. Afwisselende taakverdeling, interne opleiding en naar behoren gedocumenteerde werkmethoden doen de rest. In dergelijke details schuilen veel risico's, en veel voor de hand liggende kansen om de kennis van de organisatie als hefboom te gebruiken.

Implementeren van eisen aan organisatiekennis

De eisen in hoofdstuk 7.1.6 opvatten als een oproep tot actie betekent deze en andere risico's en kansen in kaart brengen en eenvoudige, slimme oplossingen vinden op alle verschillende plaatsen waar kennis een probleem is. En het betekent kennis op al deze punten gebruiken voor de veelomvattende taken van kwaliteitsmanagement.

Kennis van de organisatie in ISO 9001 - Conclusie

ISO 9001 heeft "kennis van de organisatie" lang buiten beschouwing gelaten, hoewel het onderwerp al sinds het midden van de jaren negentig van de vorige eeuw onder wetenschappers wordt besproken. En zelfs de nieuwe eisen in hoofdstuk 7.1.6, die met de grote herziening van 2015 in de ISO-norm zijn opgenomen, raken het onderwerp slechts aan.

De gebruikers van de norm moeten dus zelf uitmaken welke kennis op welke plaatsen in het bedrijf vandaag en morgen nodig is om de gestelde doelen, of de beoogde resultaten van het kwaliteitsmanagementsysteem, op een betrouwbare manier te bereiken. De aandacht moet onder meer uitgaan naar de volgende overwegingen:

  • Hoe kan de noodzakelijke kennis in het bedrijf worden behouden?
  • Hoe kan nieuwe kennis worden opgedaan?
  • Welke deskundigheid is van cruciaal belang voor de toekomst?
  • Welke invloed heeft de demografische verandering op het bedrijf?
  • Welke invloed hebben onderwerpen als innovatie en digitalisering?

Uiteindelijk loont het de moeite om - met het oog op "risico's en kansen" - het thema "organisatiekennis" al in bijvoorbeeld de personeelsplanning te laten doorvloeien en er bij het nemen van beslissingen uitgebreid rekening mee te houden.

 

DQS. Simply leveraging Quality.

Wij beschouwen onszelf als pioniers en vernieuwers met als doel internationaal vergelijkbare benchmarks te handhaven, te creëren en te verbeteren. Producten, processen of diensten worden zo wereldwijd veiliger en van hogere kwaliteit. Onze certificeringen vereenvoudigen de wereldwijde uitwisseling tussen bedrijven, regelgevende instanties of organisaties, en versterken tegelijkertijd het vertrouwen van klanten en consumenten in producten, diensten en organisaties. Wij zien ons werk dan ook als een belangrijke bijdrage aan de samenleving.

Expertise en vertrouwen

Let op: Onze artikelen, auditgidsen en andere inhoud worden uitsluitend geschreven door onze eigen managementsysteemexperts en auditors met een jarenlange ervaring. Als u vragen heeft voor onze auteurs over de inhoud, neem dan contact met ons op. Wij verheugen ons op een gesprek met u.

Auteur
Frank Graichen

Normenexpert en reeds lang DQS-auditor voor ISO 9001 met diverse activiteiten als gepassioneerd keynote speaker, veelgevraagd trainer, moderator en auteur van publicaties over normen en managementsystemen.

Loading...