継続的改善プロセス（CIP）とは、継続的改善プロセスとも呼ばれ、工程品質、プロセス品質、製品品質、納入能力、サービス品質の小さな改善を継続的に達成する品質マネジメント（ISO9001）の手法の一つである。
全体的な目標は、内部の手順やプロセスを継続的に改善することで、組織や企業の有効性と品質を高めることです。
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継続的改善の意味とは？
継続的改善のプロセスは、1950年代の自動車産業、より具体的には日本の「カイゼン」の原則にルーツがあります。カイゼンの特徴は、改善は漸進的で小規模であるべきだということです。常に繰り返され、決して終わることのない、小さな進歩の一貫した追求の道として。カイゼンやCIPは、短期的な成功のために設計されたものではありません。企業は、一貫してこの原則を追求し、改善に永続的に取り組めば、成功する。
継続的改善プロセスの重要な前提条件
継続的改善プロセスの活用によって長期的な成功を収めるためには、組織に関わるすべての人が力を合わせ、それぞれの仕事の場面で小さな改善を継続的に行う意思が必要です。そのためには、フレームワークの条件が整っていることが重要です。
トップマネジメントがCIPを意識的に支持し、企業文化に定着させる必要があります。そのためには、研修の充実、PDCAサイクルをプロセスやワークフローに組み込むこと、作業時間の確保などが必要です。
継続的改善のプロセスでは、急激な変化はないことを関係者全員が認識する必要があります。企業の最も重要な部分を徐々に最適化し、完成度を高めていくものであることを関係者は認識しなければならない。
継続的改善プロセスには誰が参加するのか？
継続的改善プロセスの重要な特徴は、改善を計画し、実行するのが管理職だけでなく、主に従業員自身であることです。このように、プロセスに関わるすべての人が直接実施することが、CIPでは非常に重要なのです。
CIP法では、従業員が継続的改善プロセスに積極的に参加するよう動機付けることで、自分の担当分野の改善を特定し、実施することを彼らの仕事とすることを目的としています。長期的には、このような小さな最適化が、製品やプロセスだけでなく、サービスの品質向上にもつながっていくのです。
継続的改善プロセスの利点は何ですか？
CIPによって、社内のすべての既存プロセスを合理化・簡素化することができます。より効率的なワークフローによってコストを削減し、製品やサービスをよりお客様の要望に近づけ、サービスを向上させ、あらゆる種類の無駄を省くことができます。
もし、個別に実施できない場合は、経営トップがその理由を分かりやすく説明しなければなりません。継続的改善のプロセスを成功させるには、適切な企業文化があり、経営陣がCIPを積極的に実践することが必要です。そうすれば、誰もが継続的な学習プロセスの成果から利益を得ることができます。
CIPをどのように管理するか？
スモールステップのサイクルは、PDCAサイクルに反映されています。今日に至るまで、これは継続的改善のための最も重要な管理手段となっています。PDCAとは、Plan-Do-Check-Actの 略です。PDCAは、4つのステップで継続的に問題を発見し、解決していくプロセスです。
関連する手法として、SDCA法（Standardize-Do-Check-Act）がある。
PDCAサイクルはどのようにして生まれたのか？
PDCAサイクルは、理論的には無限に繰り返されるプロセスであり、マネジメントシステムを継続的に改善するための基礎となるものである。シューハート・サイクルやデミング・サイクルとも呼ばれるこのモデルの始まりは、1930年代初頭にまでさかのぼる。
アメリカの物理学者であり統計学者であったウォルター・アンドリュー・シェハートによる当初3段階のモデルが、後に彼の弟子であるウィリアム・エドワード・デミングによって4段階目が追加された。
デミングサークルは、第二次世界大戦中、軍需品の品質向上という軍事的な目的で使われたが、1945年以降、アメリカでもヨーロッパでも民間では受け入れられなかった。
1950年代初頭、デミング主導による日本経済・産業の再建の一環として、このモデルはようやく東アジアの国に到達し、サクセスストーリーとなったのである。
欧米でデミングが選んだPDCAサイクルという名称で再び登場したのは、1980年代になってからである。そして、品質マネジメント規格であるISO9001によって、PDCAサイクルはようやくマネジメントシステムの世界に入り、企業の総合的なアプローチとして世界的に成功を収めたのである。
PDCAサイクルとISOマネジメントシステム規格との関連は？
2012年にISOマネジメントシステム規格の共通の基本構造（High Level Structure - HLS）が導入されて以来、規格の章をPDCAサイクルの4つのフェーズに割り当てることが明確に認識されるようになりました。しかし、これが世界中の規格利用者の目に留まるようになったのは、2015年のISO9001とISO14001の改定がきっかけです。ISO規格では、PDCAサイクルが機能するマネジメントシステムの枠組みとして、第4章（組織の文脈）を見ています。マネジメントシステムにおけるトップマネジメントの責任と義務を強調し、第5章がPDCAサイクルの中心に位置づけられるようになった。
PLANフェーズは第6章（計画）で構成され、第4章と第5章の標準要求事項を満たすことが、第6章での有意義で有望な計画の前提条件となる。第7章（サポート）、第8章（オペレーション）は、DOフェーズに割り当てられています。内部監査やマネジメントレビューが行われる第9章（Evaluating Performance）がCHECKフェーズ、第10章（Improvement）がACTフェーズを表している。
PDCAサイクルに沿って自社のプロセスを管理し、継続的に改善していくためには、リスクとオポチュニティをベースにした考え方が重要である（6章）。
PDCAサイクルの4つのフェーズ
Plan - Do - Check - Act。PLANの段階では、まず問題の特定、すなわち現状を把握する。最低限、次のような質問をする。
- 問題の性質は何か？
- 問題の性質は何か？
- いつ発生するのか？
- 原因は何か？
次のステップでは、まず、先に把握した実態をもとに、問題を 絞り込み、具体的に記述し、分析する。分析により、適切な目標を設定し、その目標を達成するために必要な手段を考える。
DOフェーズ
Doフェーズでは、まずPlanフェーズで定義された対策を、既存の問題に関わる全社員でテスト的に実施する。決定的なのは、その対策がまだ全面的に、つまり決定的に実行されているわけではなく、（市場の）反応を待っている段階であるということです。
CHECKフェーズ
このフェーズでは、「テストフェーズの目標を達成できたか」が中心的な問いとなる。この問いに適切に答えるために、Doフェーズで収集したデータを評価し、査定にかける。まだ調整が必要な場合は、この時点で対策を講じなければならず、必要であれば対策を中止しなければならない。Actフェーズに移行する前に、すべての問題を解決しなければならない。
ACTフェーズ
Actフェーズでは、戦略、概念、活動、オブジェクトに関して標準化が行われる。これにより、すべてのプロセスを視野に入れた、近い将来の物差しを表す新たな実態が生まれ、慎重に文書化されなければならない。実際の状態は、通常、マネジメントシステム認証の基礎となります。
原則的に、標準化によってPLANの段階はすでに新しく始まっており、PDCAサイクルが繰り返され、継続的改善が進行中である。
CIPとPDCAサイクルはどこで使われているのか？
ドイツの多くの企業や組織では、過去30年の間に継続的改善プロセスが企業文化に浸透し、PDCAサイクルによって管理されています。今日、継続的改善プロセスは、例えば品質管理、環境管理、情報セキュリティ管理など、現代のあらゆるマネジメントシステム規格の構成要素となっています。また、PDCAサイクルは、生産活動に限定されることなく、あらゆる産業、サービス、企業の管理機構で利用されている。
関連する概念としては、AVM（Active Change Management）、アイデアマネジメント、社内提案制度などがあり、また、トヨタ生産方式は、継続的改善プロセスにより、人気ブランドとなることに成功した会社である。
組織における継続的改善プロセスの確立には、社内ワーキンググループとしての品質サークルや、有資格の専門家がプロジェクトマネージャーとなり、シックスシグマ手法に基づくプロジェクトを実施する方法がある。
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著者名
Ute Droege
DQS expert for quality management systems, long-time auditor and experienced trainer for ISO 9001.
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