Il processo di miglioramento continuo (CIP - Continuous Improvement Process) è un metodo di gestione della qualità (ISO 9001) per ottenere continuamente piccoli miglioramenti nella qualità dei processi, nella qualità dei prodotti, nella capacità di consegna e nella qualità dei servizi.
L'obiettivo generale è quello di aumentare l'efficacia e la qualità nelle organizzazioni o nelle aziende attraverso il miglioramento continuo delle procedure e dei processi interni.
CONTENUTO
Il processo di miglioramento continuo ha le sue radici nell'industria automobilistica degli anni 50, più precisamente nel principio giapponese di "Kaizen", che significa "cambiare in meglio". Una caratteristica distintiva del Kaizen è che il miglioramento dovrebbe essere incrementale e su piccola scala. Come un percorso costantemente perseguito di piccoli progressi, che viene sempre ripetuto e non finisce mai. Kaizen o CIP non è progettato per il successo a breve termine. Le aziende hanno successo in questo se perseguono costantemente il principio e lavorano permanentemente sui miglioramenti.
Per ottenere un successo a lungo termine attraverso l'uso del processo di miglioramento continuo, un'organizzazione ha bisogno che tutte le persone coinvolte stiano insieme e siano disposte a fare continuamente piccoli miglioramenti nel loro rispettivo contesto di lavoro. Perché questo accada, è importante che le condizioni generali siano giuste.
L'Alta direzione deve prendere una decisione consapevole a favore del CIP e consolidarlo nella cultura aziendale. Questo può essere fatto attraverso ulteriori misure di formazione, integrando il ciclo PDCA nei processi e nei flussi di lavoro e mettendo a disposizione il tempo di lavoro.
Tutte le persone coinvolte devono essere consapevoli che con il processo di miglioramento continuo non ci sono cambiamenti improvvisi. Si tratta invece di ottimizzare e perfezionare gradualmente le aree più importanti di un'azienda.
Una caratteristica importante del processo di miglioramento continuo è che i miglioramenti sono pianificati e attuati non solo dai dirigenti, ma soprattutto dai dipendenti stessi. Questa implementazione diretta da parte di tutti coloro che sono coinvolti nei processi è di grande importanza nel CIP.
Il metodo CIP mira a motivare i dipendenti a partecipare attivamente al processo di miglioramento continuo, rendendo così il loro compito di identificare e implementare i miglioramenti nella loro area. A lungo termine, queste piccole ottimizzazioni portano ad un aumento della qualità nei prodotti e nei processi, ma anche nel servizio.
Attraverso il CIP, tutti i processi esistenti nell'azienda possono essere ottimizzati e semplificati. I costi vengono risparmiati attraverso flussi di lavoro più efficienti, i prodotti e/o i servizi sono orientati più strettamente alle esigenze dei clienti, il servizio migliora e gli sprechi di ogni tipo vengono ridotti.
Se le implementazioni individuali non sono possibili, l'Alta direzione deve spiegare il perché in modo comprensibile. Un processo di miglioramento continuo di successo richiede una cultura aziendale appropriata e la dimostrazione attiva del CIP da parte della direzione. Tutti potranno poi beneficiare dei risultati di un processo di apprendimento continuo.
Il ciclo dei piccoli passi si riflette nel ciclo PDCA. Ad oggi, è il più importante strumento di controllo per il miglioramento continuo. PDCA sta per Plan-Do-Check-Act. Il PDCA è il processo che identifica e risolve continuamente i problemi in quattro passi.
Un metodo correlato è il metodo SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
Il ciclo PDCA è un processo che si ripete più e più volte, teoricamente all'infinito, e fornisce la base per il miglioramento continuo di un sistema di gestione. Gli inizi del modello, noto anche come Ciclo Shewhart o Ciclo Deming, risalgono ai primi anni 30.
Il modello inizialmente a tre fasi del fisico e statistico americano Walter Andrew Shewhart fu poi integrato da una quarta fase dal suo studente William Edward Deming.
Il cerchio di Deming è stato usato nella seconda guerra mondiale per scopi militari per quanto riguarda il miglioramento della qualità dell'equipaggiamento di guerra, ma dopo il 1945 non è riuscito ad essere accettato nel settore civile né negli Stati Uniti né in Europa.
Il modello raggiunse finalmente il paese dell'Asia orientale all'inizio degli anni 50 come parte della ricostruzione dell'economia e dell'industria giapponese su iniziativa di Deming, dove divenne una storia di successo.
Non è stato fino agli anni 80 che il modello è riapparso in Occidente con il nome di ciclo PDCA scelto da Deming. Con lo standard di gestione della qualità ISO 9001, il ciclo PDCA ha finalmente trovato la sua strada nel mondo dei sistemi di gestione, dove da allora ha avuto successo in tutto il mondo come approccio aziendale olistico.
Da quando nel 2012 è stata introdotta la struttura di base comune degli standard dei sistemi di gestione ISO (High Level Structure - HLS), l'assegnazione dei capitoli degli standard alle quattro fasi del ciclo PDCA è chiaramente riconoscibile. Tuttavia, questo è arrivato all'attenzione degli utenti delle norme in tutto il mondo solo con la revisione di ISO 9001 e ISO 14001 nel 2015. Le norme ISO vedono il capitolo 4 (Contesto dell'organizzazione) come il quadro del sistema di gestione in cui opera il ciclo PDCA. Evidenziando le responsabilità e i doveri del top management in un sistema di gestione, il Capitolo 5 è ora situato al centro del ciclo PDCA.
La fase PLAN comprende il capitolo 6 (Pianificazione), dove il rispetto dei requisiti standard dei capitoli 4 e 5 è un prerequisito per una pianificazione significativa e promettente nel capitolo 6. I capitoli 7 (Supporto) e 8 (Funzionamento) sono assegnati alla fase DO. Il capitolo 9 (Evaluating Performance), con l'esecuzione di audit interni e revisioni di gestione, rappresenta la fase CHECK, e il capitolo 10 (Improvement) segna la fase ACT.
Nella gestione dei processi dell'azienda e del loro miglioramento continuo lungo il ciclo PDCA, l'attenzione si concentra sul pensiero basato sul rischio e sull'opportunità (Capitolo 6).
Pianificare - Fare - Controllare - Agire. Nella fase PLAN, il primo passo è identificare i problemi, cioè determinare lo stato attuale. Come minimo, vengono poste le seguenti domande:
Nel passo successivo, il problema viene prima ristretto, cioè descritto in termini concreti, sulla base dello stato attuale precedentemente determinato, e poi analizzato. L'analisi permette la definizione di obiettivi appropriati, comprese le misure necessarie per raggiungere gli obiettivi.
Fase DO
Nella fase DO, le misure definite nella fase PLAN vengono inizialmente implementate su una base di prova da tutti i dipendenti dell'azienda coinvolti nel problema esistente. Il fattore decisivo è che le misure non vengono ancora attuate in modo generalizzato, cioè definitivo, ma si attendono ancora le reazioni (del mercato).
Fase CHECK
In questa fase, la domanda centrale è: l'azienda ha raggiunto il suo obiettivo nella fase di verifica? Per rispondere adeguatamente a questa domanda, i dati raccolti nella fase DO vengono valutati e sottoposti a una valutazione. Se c'è ancora bisogno di aggiustamenti, a questo punto si deve intervenire, e se necessario si deve ritirare una misura. Prima di passare alla fase ACT, tutte le questioni devono essere risolte.
Fase ACT
Nella fase ACT, la standardizzazione ha luogo per quanto riguarda le strategie, i concetti, le attività e gli oggetti. Questo crea un nuovo stato attuale, che rappresenta la misura delle cose per il prossimo futuro, in vista di tutti i processi, e deve essere accuratamente documentato. Lo stato attuale è di solito la base per una certificazione del sistema di gestione.
In linea di principio, la fase PLAN ricomincia già con la standardizzazione - il ciclo PDCA si ripete, il miglioramento continuo è in corso.
In molte aziende e organizzazioni tedesche, il processo di miglioramento continuo ha trovato la sua strada nella cultura aziendale negli ultimi tre decenni ed è controllato attraverso il ciclo PDCA. Oggi, il processo di miglioramento continuo è una componente di tutti i moderni standard dei sistemi di gestione, per esempio nella gestione della qualità, nella gestione ambientale e nella gestione della sicurezza delle informazioni. Il ciclo PDCA ha anche smesso da tempo di essere limitato alla produzione e viene utilizzato in tutti i settori, nei servizi e nelle strutture amministrative delle aziende.
Concetti correlati sono, per esempio, l'Active Change Management (AVM), la gestione delle idee e i sistemi di suggerimenti aziendali, ma anche il Toyota Production System, perché questa azienda è riuscita a diventare un marchio ricercato utilizzando il processo di miglioramento continuo.
Un modo per stabilire processi di miglioramento continuo nelle organizzazioni è attraverso circoli di qualità come gruppi di lavoro interni o progetti basati sulla metodologia Six Sigma, in cui uno specialista qualificato agisce come project manager.
Esperta DQS per i sistemi di gestione della qualità, auditor di lunga data e formatrice esperta per la ISO 9001.
