In molti casi, le norme internazionali hanno dato un impulso lungimirante ed hanno permesso alle aziende di costruire sistemi di gestione efficaci. Quando la ISO 9001:2015 ha finalmente incluso il tema della "conoscenza organizzativa" nel suo catalogo di requisiti cinque anni fa, questa era già stata discussa nei luoghi pertinenti per 20 anni - una panoramica.

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Già nel 1995, Hirotaka Takeuchi e Ikujirō Nonaka hanno pubblicato "The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation". Con questo, hanno attirato l'attenzione - forse per la prima volta - dei dirigenti aziendali sulla conoscenza nelle loro organizzazioni. Negli anni seguenti, sono emersi altri approcci, ognuno con un focus diverso e con propri obiettivi teorici e pratici. Il campo della gestione della conoscenza è emerso alla fine degli anni 90.

Ciò che unisce questi approcci è la premessa che la conoscenza di un'organizzazione non è una condizione data per il successo aziendale. Piuttosto, deve essere promossa attraverso strutture e misure appropriate, allineate con gli obiettivi strategici del business.

 

La conoscenza dell'organizzazione in ISO 9001

In un modo molto simile, la norma di gestione della qualità ISO 9001:2015 rivisita l'argomento dopo due decenni. Tuttavia, le idee più complete di alcuni approcci di gestione della conoscenza non vi si riflettono. Invece, è un requisito piuttosto generale per non perdere di vista l'argomento e per affrontare i rischi e le opportunità associate.

Per l'uso quotidiano, il capitolo associato 7.1.6 "Conoscenza organizzativa" nella ISO 9001 è la richiesta di considerare proprio questa conoscenza come una risorsa indispensabile per un successo aziendale sostenibile, e di prendere di conseguenza misure appropriate.

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Cosa richiede la ISO 9001 in dettaglio?

La nota norma ISO si occupa principalmente di quelle conoscenze di cui l'organizzazione ha bisogno "per realizzare i suoi processi e per ottenere la conformità di prodotti e servizi". L'organizzazione deve garantire che queste conoscenze siano mantenute e disponibili. E, con un occhio ai possibili cambiamenti, deve guardare a come può acquisire e rendere disponibili le conoscenze che potrebbero essere necessarie in futuro, oltre a quelle già esistenti.

La conoscenza è una risorsa indispensabile per un successo aziendale sostenibile!

Fonte: ISO 9001:2015-11 - Sistemi di gestione della qualità - Requisiti

Nelle due note, che tra l'altro non hanno alcun carattere di requisito nelle norme dei sistemi di gestione ISO, seguono, oltre all'affermazione (piuttosto banale) che la conoscenza dell'organizzazione è la conoscenza specifica dell'organizzazione, alcune altre brevi spiegazioni ed enumerazioni, che però contengono solo informazioni generalmente note.

 

Alcune considerazioni sulla conoscenza dell'organizzazione

Nelle due note della Clausola 7.1.6, oltre ad affermare che la conoscenza organizzativa è la conoscenza specifica dell'organizzazione, seguono altre brevi spiegazioni ed enumerazioni.
specifica dell'organizzazione, seguono altre brevi spiegazioni ed enumerazioni che, tuttavia, contengono solo informazioni generalmente note, tuttavia, contengono solo informazioni generalmente note. 

Ma anche senza addentrarsi troppo nella questione di cosa la ISO 9001 intenda con il termine conoscenza dell'organizzazione, è possibile associare ad essa tutta una serie di compiti e sfide:

  • Licenziamento di impiegati frustrati
  • Partenza per motivi di età di dipendenti altamente motivati
  • Cancellazione involontaria dei risultati di sviluppo
  • Progresso tecnologico
  • Lavoro digitale
  • ecc.

La maggior parte dei compiti che deve affrontare l'Alta direzione, così come i capi reparto e i responsabili della qualità, hanno a che fare con la conoscenza - conoscenza che

  • Semplicemente hai
  • Sai di non avere
  • Non sai di avere
  • Non sai di non avere
  • Si sta ritirando in questo momento

 

Conoscenza implicita ed esplicita dell'organizzazione.

È utile fare la distinzione tra conoscenza implicita ed esplicita. Quando si tratta di gestire il cambiamento generazionale ed il relativo trasferimento di conoscenza all'interno dell'azienda, questi due tipi di conoscenza comportano i loro propri requisiti, alcuni dei quali sono abbastanza diversi.

Poiché è difficile mettere in parole e trasmettere 30 anni di esperienza nella gestione dei reclami dei clienti, sono necessarie procedure pianificate a lungo termine. Se invece il compito è quello di fare le giuste impostazioni della macchina, può essere sufficiente prendersi finalmente il tempo di documentare tutto accuratamente e parlarne con i nuovi dipendenti.

 

Cambiamento demografico - imparare per le generazioni future

Le aziende farebbero bene a scoprire quale conoscenza vogliono conservare - e come possono conservarla. Ripescare il vecchio e polveroso sistema Wiki è raramente la soluzione migliore. Nella maggior parte dei casi, vale la pena utilizzare strumenti che sono già in uso. Anche istruzioni procedurali concise impediscono ai colleghi più giovani di ripetere gli errori dei più anziani.

In linea di principio, i sistemi di gestione incarnano anche la conoscenza delle loro organizzazioni. Questo può essere usato per assicurare la conoscenza implicita ed esplicita e per aggiornarla nel corso successivo. È probabilmente impossibile documentare effettivamente 30 anni di esperienza. Al contrario, non è un'impresa da poco migliorare il processo di gestione dei reclami dei clienti. Questo è il lavoro quotidiano nella gestione dei processi.

 

Innovazione attraverso il trasferimento di conoscenze

Quando colleghi più giovani e più anziani affrontano qualcosa insieme, si incontrano prospettive, esperienze ed idee diverse: una conoscenza più esplicita e scientifica da un lato, una conoscenza più implicita e specifica del contesto dall'altro. Oltre a descrizioni dei processi più accurate e procedure migliori, questo porta a nuovi approcci ed idee - e quindi al presupposto per l'innovazione.

In questo contesto, il sistema di gestione della qualità (QMS) secondo la ISO 9001 è principalmente responsabile della creazione di prerequisiti organizzativi e dell'impostazione degli input iniziali. Devono essere definite le aree di conoscenza più rilevanti da assicurare. Le priorità e le risorse devono essere stabilite. Ciò che stabilisce la direzione è la capacità di soddisfare le richieste dei clienti ed i requisiti legali. Per questo, la conoscenza necessaria è fondamentalmente una priorità. Man mano che il compito procede, l'entusiasmo, la curiosità e la spinta lo porteranno avanti e lo condurranno al successo.

 

La digitalizzazione facilita l'uso della conoscenza

Anche i tentativi più ambiziosi di utilizzare la conoscenza disponibile nell'organizzazione falliscono a causa del banale problema di interrompere i compiti effettivi. Biblioteche generosamente fornite rimangono inutilizzate, così come il Wiki. Le misure di successo tengono conto della preferenza per le vecchie abitudini e la costante pressione delle scadenze. La digitalizzazione offre l'opportunità di facilitare l'accesso alla conoscenza - non in sistemi IT separati, ma negli stessi strumenti che controllano i processi (parzialmente) automatizzati. Per autorizzare l'offerta, solo le informazioni più importanti vengono preparate e visualizzate.

In casi più complicati, i documenti aggiuntivi sono automaticamente riassunti e visualizzati come necessario. In futuro, l'IA deciderà quali informazioni devono essere mostrate al dipendente. Non si saquali informazioni l'IA usa a sua volta, e perché decide in questo modo. Le aziende che applicano metodi simili e usano l'IA come portatore di conoscenza dovrebbero quindi considerare fin dall'inizio come proteggere la conoscenza implicita dell'IA, e continuare ad usarla fino al prossimo aggiornamento.

 

Conoscenza assicurata in una fase precoce - riconoscere rischi ed opportunità

Lo stesso consiglio si applica agli umani come portatori di conoscenza. Le aziende stanno già considerando i rischi e le opportunità associate nelle aree di pianificazione della forza lavoro, reclutamento e progettazione del posto di lavoro. Le funzioni critiche sono a doppio personale, con ruoli lavorativi leggermente diversi. Gli uffici sono progettati in modo tale che i nuovi colleghi siano coinvolti fin dall'inizio quando ci sono compiti che si sovrappongono. La condivisione alternata dei compiti, la formazione interna ed i metodi di lavoro adeguatamente documentati fanno il resto. In questi dettagli si nascondono molti rischi, e molte ovvie opportunità di sfruttare la conoscenza dell'organizzazione.

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Implementare i requisiti sulla conoscenza organizzativa

Comprendere i requisiti nel capitolo 7.1.6 come una chiamata all'azione significa identificare questi e altri rischi e opportunità e trovare soluzioni semplici ed intelligenti in tutti i diversi posti dove la conoscenza è un problema. E significa usare la conoscenza in tutti questi punti per i compiti globali della gestione della qualità.

La conoscenza dell'organizzazione nella ISO 9001 - Conclusione

La ISO 9001 ha lasciato a lungo in disparte la "conoscenza dell'organizzazione", anche se l'argomento è stato discusso tra gli scienziati dalla metà degli anni 90 del secolo scorso. E anche i nuovi requisiti del capitolo 7.1.6, che sono stati inclusi nella norma ISO con la grande revisione del 2015, toccano poco l'argomento.

Gli utilizzatori della norma devono quindi decidere da soli quali conoscenze sono necessarie in quali punti dell'azienda, oggi e domani, per raggiungere in modo affidabile gli obiettivi fissati o i risultati previsti del sistema di gestione della qualità. L'attenzione dovrebbe essere focalizzata sulle seguenti considerazioni:

  • Come si possono conservare nell'azienda le conoscenze necessarie?
  • Come si possono acquisire nuove conoscenze?
  • Quali competenze sono critiche per il futuro?
  • Quale influenza ha il cambiamento demografico sull'azienda?
  • Che influenza hanno temi come l'innovazione e la digitalizzazione?

In definitiva, vale la pena - in un'ottica di "rischi ed opportunità" - di far confluire il tema della conoscenza organizzativa già nella pianificazione del personale, per esempio, e di tenerne conto in modo completo quando si prendono decisioni.

 

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Autore
Nadja Goetz

Product Manager ISO 9001 ed esperto DQS per i sistemi di gestione della salute ed audit BSI-KRITIS, auditor e Product Manager per vari standard della Qualità della riabilitazione e dell'assistenza ospedaliera e ambulatoriale.

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