A Continuous Improvement Process (CIP), a folyamatos fejlesztési folyamat, a minőségirányítás (ISO 9001) egyik módszere a folyamatminőség, a termékminőség, a szállítási képesség és a szolgáltatásminőség folyamatos, kis mértékű javítására.
Az általános cél a szervezetek vagy vállalatok hatékonyságának és minőségének növelése a belső eljárások és folyamatok folyamatos javítása révén.
TARTALOM
A folyamatos javítás folyamata az 1950-es évek autóiparában gyökerezik, pontosabban a japán "Kaizen" elvében, ami annyit tesz: "változás a jobb érdekében". A Kaizen egyik meghatározó jellemzője, hogy a javulásnak fokozatosnak és kis léptékűnek kell lennie. Mint a kis előrelépések következetesen követett útja, amely mindig megismétlődik és soha nem ér véget. A Kaizen vagy a KVP nem rövid távú sikerre van tervezve. A vállalatok akkor sikeresek benne, ha következetesen követik az elvet, és állandóan a fejlesztéseken dolgoznak.
Ahhoz, hogy a folyamatos fejlesztési folyamat alkalmazásával hosszú távú sikereket érjen el egy szervezet, a szervezetnek szüksége van arra, hogy minden érintett összefogjon, és hajlandó legyen folyamatosan apró javításokat végezni a saját munkakörülményeiben. Ehhez fontos, hogy a keretfeltételek megfelelőek legyenek.
A felső vezetésnek tudatos döntést kell hoznia a CIP mellett, és azt a vállalati kultúrában kell megszilárdítania. Ezt továbbképzésekkel, a PDCA-ciklus folyamatokba és munkafolyamatokba való beépítésével, valamint a munkaidő rendelkezésre bocsátásával lehet elérni.
Minden érintettnek tisztában kell lennie azzal, hogy a folyamatos fejlesztési folyamat során nincsenek hirtelen változások. Ehelyett a vállalat legfontosabb területeinek fokozatos optimalizálásáról és tökéletesítéséről van szó.
A Folyamatos Fejlesztési Folyamat fontos jellemzője, hogy a fejlesztéseket nemcsak a vezetők, hanem elsősorban maguk a munkavállalók tervezik és hajtják végre. Ez a közvetlen végrehajtás a folyamatokban érintettek által nagy jelentőséggel bír a Folyamatos Fejlesztési Folyamatban.
A CIP-módszer célja, hogy a dolgozókat motiválja a Folyamatos Fejlesztési Folyamatban való aktív részvételre, így feladatukká téve a saját területükön történő fejlesztések azonosítását és végrehajtását. Hosszú távon ezek az apró optimalizálások a termékek és folyamatok, de a szolgáltatás minőségének javulásához is vezetnek.
A Folyamatos Fejlesztési Folyamat révén a vállalat összes meglévő folyamata racionalizálható és egyszerűsíthető. A hatékonyabb munkafolyamatok révén költségmegtakarítás érhető el, a termékek és/vagy szolgáltatások jobban igazodnak az ügyfelek igényeihez, javul a szolgáltatás és csökken a hulladék.
Ha az egyedi megvalósítások nem lehetségesek, a felső vezetésnek érthető módon meg kell magyaráznia a kudarc okát. A sikeres Folyamatos Fejlesztési Folyamathoz megfelelő vállalati kultúrára és arra van szükség, hogy a vezetőség aktívan demonstrálja a folyamatot. Ezután mindenki profitál a folyamatos tanulási folyamat eredményeiből.
A kis lépések ciklusa a PDCA-ciklusban tükröződik. A mai napig ez a folyamatos fejlesztés legfontosabb irányítási eszköze. A PDCA a Plan-Do-Check-Act (Tervezés-Cselekvés-Ellenőrzés-Beavatkozás) rövidítése. A PDCA a problémák folyamatos azonosításának és megoldásának folyamata négy lépésben.
Egy kapcsolódó módszer az SDCA-módszer (Standardizálás-Cselekvés-Ellenőrzés-Beavatkozás).
A PDCA-ciklus egy olyan folyamat, amely újra és újra - elméletileg a végtelenségig - ismétlődik, és egy irányítási rendszer folyamatos fejlesztésének alapját képezi. A Shewhart-ciklus vagy Deming-ciklus néven is ismert modell kezdetei az 1930-as évek elejére nyúlnak vissza.
Walter Andrew Shewhart amerikai fizikus és statisztikus eredetileg háromlépcsős modelljét később tanítványa, William Edward Deming egy negyedik lépéssel egészítette ki.
A Deming-ciklust a második világháborúban katonai célokra használták a haditechnikai eszközök minőségének javítására, de 1945 után sem az USA-ban, sem Európában nem sikerült elfogadtatni a civil szektorban.
A modell végül az 1950-es évek elején, a japán gazdaság és ipar újjáépítésének részeként Deming kezdeményezésére jutott el a kelet-ázsiai országba, ahol sikertörténet lett.
Nyugaton csak az 1980-as években jelent meg újra a modell a Deming által választott PDCA-ciklus elnevezéssel. Az ISO 9001 minőségirányítási szabványnak köszönhetően a PDCA-ciklus végül utat talált az irányítási rendszerek világába, ahol azóta is világszerte sikeres, holisztikus vállalati megközelítésként működik.
Az ISO irányítási rendszerszabványok közös alapszerkezetének (High Level Structure - HLS) 2012-es bevezetése óta egyértelműen felismerhető a szabványok fejezeteinek a PDCA-ciklus négy fázisához való hozzárendelése. Ez azonban csak az ISO 9001 és az ISO 14001 2015-ös felülvizsgálatával került a szabványok felhasználóinak figyelmébe világszerte. Az ISO-szabványok a 4. fejezetet (A szervezet kontextusa) tekintik az irányítási rendszer keretének, amelyben a PDCA-ciklus működik. Kiemelve a felső vezetés felelősségét és feladatait az irányítási rendszerben, az 5. fejezet most a PDCA-ciklus középpontjában helyezkedik el.
A TERVEZÉS fázis a 6. fejezetet (Tervezés) foglalja magában, ahol a 4. és 5. fejezetben foglalt szabványkövetelmények teljesítése előfeltétele a 6. fejezetben szereplő értelmes és ígéretes tervezésnek. A 7. fejezet (Támogatás) és a 8. fejezet (Üzemeltetés) a DO (Cselekvés) fázishoz tartozik. A 9. fejezet (Teljesítményértékelés) a belső auditok és vezetői felülvizsgálatok elvégzésével a CHECK (ellenőrzés) fázist képviseli, a 10. fejezet (Fejlesztés) pedig az ACT (beavatkozás) fázist jelöli.
A vállalat folyamatainak irányítása és folyamatos javítása során a PDCA-ciklus mentén a hangsúly a kockázat- és lehetőségalapú gondolkodáson van (6. fejezet).
Tervezés - Cselekvés - Ellenőrzés - Beavatkozás. A PLAN fázisban az első lépés a problémák azonosítása, azaz a jelenlegi állapot meghatározása. Legalább a következő kérdéseket teszik fel:
A következő lépésben a problémát a korábban meghatározott tényleges állapot alapján először leszűkítik, azaz konkrétan leírják, majd elemzik. Az elemzés lehetővé teszi a megfelelő célok kitűzését, beleértve a célok eléréséhez szükséges intézkedéseket is.
DO fázis
A Do fázisban a Tervezés fázisban meghatározott intézkedéseket kezdetben teszt jelleggel hajtja végre a vállalat összes, a fennálló problémában érintett alkalmazottja. A döntő tényező az, hogy az intézkedéseket még nem mindenütt, azaz véglegesen hajtják végre, hanem még várják a (piaci) reakciókat.
CHECK FÁZIS
Ebben a fázisban a központi kérdés az, hogy a vállalat elérte-e a tesztfázisban kitűzött célját. E kérdés megfelelő megválaszolása érdekében a Do fázisban gyűjtött adatokat kiértékelik és értékelésnek vetik alá. Ha még mindig van szükség kiigazításra, akkor ezen a ponton kell intézkedni, és szükség esetén vissza kell vonni egy intézkedést. Mielőtt az Act fázisba lépnénk, minden kérdést meg kell oldani.
ACT fázis
Az Act (Beavatkozás) fázisban a stratégiák, fogalmak, tevékenységek és tárgyak tekintetében történik a szabványosítás. Ezáltal létrejön egy új tényleges állapot, amely a közeljövőre vonatkozó mértéket képviseli, tekintettel az összes folyamatra, és amelyet gondosan dokumentálni kell. A tényleges állapot általában az irányítási rendszer tanúsításának alapja.
Elvileg a PLAN fázis már a szabványosítással újrakezdődik - a PDCA-ciklus ismétli önmagát, folyamatos fejlesztés folyik.
Számos német vállalatnál és szervezetnél a folyamatos javítási folyamat az elmúlt három évtizedben beivódott a vállalati kultúrába, és a PDCA-cikluson keresztül irányítják. A folyamatos javítási folyamat ma már minden modern irányítási rendszerszabvány összetevője, például a minőségirányításban, a környezetirányításban és az információbiztonsági irányításban. A PDCA-ciklus már régóta nem korlátozódik a termelésre, és minden iparágban, a szolgáltatásokban és a vállalatok adminisztratív struktúrájában is alkalmazzák.
Kapcsolódó fogalmak például az aktív változásmenedzsment (AVM), az ötletgazdálkodás és a vállalati javaslattevő rendszerek, de a Toyota termelési rendszere is, hiszen ennek a vállalatnak a folyamatos fejlesztési folyamat alkalmazásával sikerült keresett márkává válnia.
A folyamatos fejlesztési folyamatok szervezetekben történő kialakításának egyik módja a minőségügyi körök, mint belső munkacsoportok vagy a Six Sigma módszertanra épülő projektek, amelyekben egy képzett szakember tölti be a projektvezető szerepét.
DQS szakértő a minőségirányítás területén, régóta auditor és tapasztalt ISO 9001 oktató.
