2019 októberében, mintegy hét év után, megjelent az új EFQM Modell 2020. Hosszú és intenzív előkészítő munka előzte meg, hogy a 2013-as modell koncepciójára alapozva elkészüljön a modell teljesen új változata, amely figyelembe veszi a jelenlegi trendeket, és lendületet ad a vállalatoknak és szervezeteknek, hogy megfeleljenek a jelen kihívásainak. Mi változik tehát konkrétan az új, 2020-as verzióval?
Loading...
TARTALOM
- Mire képes egy kiválósági modell
- EFQM Modell 2020: A tanulási folyamat
- EFQM 2020: Változás a modellben is
- Több agilitás, együttműködés és vezetés minden szinten
- Agilitás és rugalmasság az önkényességgel szemben
- A vállalat mint együttműködési rendszer megértése
- Az aranykör: három döntő kérdés
- Drasztikus változás összekapcsolódás nélkül
- Mit tegyenek az EFQM 2013 modell meglévő felhasználói?
- Ön már dolgozott az EFQM 2013 modellel, és szeretné tudni, mi változott a 2020-as modellben?
- Milyen előnyökkel jár számomra a modell a vállalatom továbbfejlesztése szempontjából?
Erre képes egy kiválósági modell
Ha Ön mint vállalat számos tanúsítvánnyal rendelkezik a minőség, a környezetvédelem, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, az információbiztonság, az energiagazdálkodás és szinte bármilyen más témakörben, akkor jogos a kérdés, hogy mi hiányzik. Szükséges-e túllépni az irányítási rendszerszabványokon, és egy olyan kiválósági modellel foglalkozni, mint az EFQM Modell 2020?
Feltétlenül, mert tisztában kell lenni azzal, hogy az irányítási rendszerek különböző megközelítéseivel csak részlegesen tervezzük meg egy vállalat irányítási rendszerét.
De amikor a vállalati siker és a versenyképesség előmozdításáról van szó, az olyan szabványok, mint a minőségirányításra vonatkozó ISO 9001 nem az egyetlen eszköz. Mert amit minden vállalat csinál, az nem lehet megkülönböztető. A vállalati siker ezért egy hosszú távú tanulási folyamat eredménye is, amely akkor jön létre, amikor a vállalatok tudatosítják gyenge pontjaikat, és aktívan elkezdenek dolgozni rajtuk.
Boldogság a tanácstalanság völgyében - tudattalan inkompetencia
A legtöbb vállalat azért nem használja a Kiválósági modellt, mert nem látja értelmét az alkalmazásának. Gyakran a vállalatok tele vannak nagy önbizalommal és magabiztossággal. Az emberek évtizedes sikertörténetekre tekintenek vissza - mint a Kodak....
Az EFQM-modell alkalmazóinak egyik megállapítása, hogy a vállalatok akkor a legveszélyeztetettebbek, amikor teljesen veszélytelennek érzik magukat. A "Sitting Duck" elv vezet oda, hogy ezek a vállalatok a változó versenykörnyezetben olyan tehetetlenül csúsznak a vesztükbe, hogy ezt nem veszik észre időben.
Az EFQM Modell 2020-ban a vállalat elemzését a saját eljárások és stratégiák vizsgálatával kezdjük a modell tematikus területeinek összefüggésében - fő- és alkritériumokról beszél. Ez a tanulási folyamat általában külső támogatással, többek között képzés formájában zajlik. Ennek oka, hogy kétszeresen is nehéz úgy kulturális változást elérni, hogy az ember önkritikus hozzáállást tanúsít, ugyanakkor a lehető legsemlegesebben gondolkodik a fejlesztési lehetőségekről, amikor a vállalat saját üzleti modelljének/piacának kontextusában vizsgálja a sikeresség képességét.
EFQM 2020: Változás a modellben is
Az EFQM 2013 szerint az új EFQM 2020-as modellje inkább a szervezeti struktúrák változására összpontosít. Míg a modell legutóbbi változata még jelentős mértékben az elmúlt négy év eredményeit vizsgálta, addig az új modell fókusza a jövőre irányul - kulcsszó: "Future Focus". De "Mi változik konkrétan az új, 2020-as verzióval?"
Több agilitás, együttműködés és vezetés minden szinten
Az EFQM 2020-as modellje kevésbé összpontosít a struktúrák megőrzésére; a normatív szabályrendszerek már ezt teszik. Az új modell stratégiailag a saját "ökoszisztéma" megnyitására és az érdekeltekkel való együttműködés erősítésére irányuló kihívásokra kérdez rá és követeli meg a saját "ökoszisztéma" megnyitását. A szervezet vezetésének sikerét abban látja, ha az minden szinten sikeresen megvalósul.
A következő két év megmutatja, hogy mely vállalatok töltötték a jó éveket struktúráik fejlesztésével!
Az EFQM 2020-as modelljében az "ökoszisztéma" kifejezés kulcsfontosságú jelentéssel bír. Sok vezető önmagában is rendszernek tekinti a rendszerét. Egy belső audit során általában az ügyfél áll a középpontban, és legjobb esetben a végponttól végpontig tartó folyamat láncolatát nézzük. A vállalatot mint nyitott rendszert azonban gyakran nem tekintik átfogóan.
Agilitás és rugalmasság kontra önkényesség
Az EFQM 2020 abból indul ki, hogy a stratégiailag releváns tevékenységek végrehajtásában meghatározott mértékű szabadság teszi sikeresebbé a vállalatot. Ez nem azt jelenti, hogy improvizációs színházra kell törekedni. A szabadságfokok kontrollálása nem csak a felső vezetés fontos vezetői feladata, amelyet el kell sajátítani.
Loading...
EFQM – Business Excellence
Az Ön vállalata a modern vezetési módszereket magabiztosan kezeli. De Ön többet akar: csúcsteljesítményt elérni, több vállalati minőséget szerezni, nagyobb versenyképességet teremteni. Az EFQM segítségével a kívánságokat valósággá teheti.
EFQM 2020: A vezetés mint sikertényező
Egy vállalat vezetését gyakran a vezetői csapattal hozzák összefüggésbe. Pedig a tanulmányok azt mutatják, hogy éppen a legalsó vezetői szint az, amely hatalmas befolyást gyakorol a vállalat sikerére. Ezért a Kiválóság megközelítés egy integrált vezetési koncepcióra összpontosít, amely a vállalat kaszkádszerű vezetését minden szinten összehangolja, és különösen a vezetési teljesítményt vizsgálja a csapatok szintjén.
A vállalat minden embere többé-kevésbé hatékonyan dolgozik együtt. Az együttműködés hatékonyságának különbsége - akár a vállalat határain túl is - meghatározza a szervezet versenyképességét. A normatív megközelítések jellemzően nem adnak ilyen szemléletet. A teljesítménymutatók önmagukban nem tárják fel teljes mértékben az ok-okozati összefüggéseket, hanem az érintett egyének sajátos felfogását is magukban foglalják.
Az egyéni felfogás mint a teljesítmény mutatói
Különösen a B2B üzletágban elterjedt a kérdőívek megválaszolásának fáradtsága. Gyakran az ilyen felmérések eredményei is korlátozott érvényességűek. Ezért a kiválóság új modellje már nem csak a statisztikai eredményeket, hanem a kulcsfontosságú érdekeltek egyéni visszajelzéseit is figyelembe veszi. Ez azt jelenti, hogy az észlelések területéről származó megállapítások jelentős jelentőségre tehetnek szert.
Az eredmények elemzése a szervezetek struktúrái mentén fut végig
Eddig az EFQM 2013 négy nézőpontot adott az eredményekre vonatkozóan. Ez az EFQM 2020-mal megváltozott. Elsősorban az észleléseket és a teljesítményméréseket különböztetjük meg. Az utóbbiak határozzák meg a szervezet képességeit a versenyben.
A munka a vállalat logikája szerint történik, és már nem a modell előre meghatározott logikája szerint. Ennek eredményeképpen az eredmények területén végzett munka sokkal rugalmasabbá vált. Végeredményben annak elemzéséről van szó, hogy a vállalat mennyire képes elérni a céljait.
Macska vagy egér?
Egy piacon így vagyok vezető vagy hajtott, macska vagy egér. A legtöbb vezető jobban szeret a macskával dolgozni, mint az egérrel. A vállalkozók arról számolnak be, hogy piacvezetőnek lenni sokkal örömtelibb munka, mint 2., 3. vagy akár 4. lenni a piacon.
Ezt a kitett pozíciót azonban általában nem könnyű megszerezni, és gyorsan el is veszik. A való életben egy vállalat egyszerre lehet macska és egér. Ha egyszer megérted, hogy melyik térfélen te vagy a macska, és melyikben az egér, akkor remekül együtt tudsz élni vele.
Az aranykör: Három döntő kérdés
Az EFQM 2020-as modellje hármas felépítésű, amely különbséget tesz az "összehangolás", a "megvalósítás" és az "eredmények" szempontjai között. A struktúra Simon Sineck gondolatmenetén alapul, aki az "aranykör" kifejezés alatt ezt a három szempontot helyezte a megfontolások alapjául.
A "MIÉRT" az első a kérdések közül
Miért kell ezt tennünk? Ez biztosítja, hogy csak olyan intézkedéseket tegyünk, amelyek konkrét hozzáadott értéket is nyújtanak a vállalat számára. Ez pontosan az ellentéte a szabványos követelményeknek, amelyek mindenki számára azonosak, és így azonnal kiesnek ebből a megfontolásból. Az EFQM 2020 vállalkozói módon gondolkodik: a sikerhez vezető utakat keresi (lásd még Moll/Kaerkes "Wege zum Erfolg", ISBN: 978-3446409668).
A második kérdés a "HOGYAN" körül forog.
Ez a kérdés olyan eljárások megtervezésére irányul, amelyek képesek megoldani a "Miért" kérdésben relevánsnak ítélt problémát.
Harmadik kérdés: "MI?"
Végül a Kiválósági Modell csak azokat a vállalatokat választja ki, amelyek végső soron eredményekkel tudják bizonyítani sikerüket. Különbséget kell tenni a szerencse és a képesség között. A modell a siker mozgatórugóira kérdez rá. A "MI" az Aranykörben azt jelenti, hogy mely tulajdonságok vezetik a vállalatot a sikerhez.
Drasztikus változás összekapcsolódás nélkül
Az új modell jelentősebben változik, mint az előző öt változás során. A megszokott kilencdobozos megjelenés átadta helyét a modern kerek szimbolikának. A modell mély lelkében azonban a logika továbbra is lineárisan gondolkodik.
Mit tegyenek az EFQM 2013 modell meglévő felhasználói?
Elég sok olyan vállalat van, amely a modell logikáját használta vezetői megfontolásai alapjául. A BMW-nél például a modell logikája mélyen beépült a vezetési struktúrába. A jó hír az, hogy a régi struktúra nem rossz, és egyelőre biztosan nem árt, ha továbbra is ezzel dolgozunk. Az értékeléseket továbbra is el lehet végezni az új modell szerint. Erre már több példa is van.
Hogyan segít a modell a vállalatom fejlesztésében?
A gazdasági fejlődés kihívásokkal teli szakaszába érkeztünk. Várható, hogy bomlasztó változások következnek be, amelyekre az Ön cége vagy felkészült, vagy nem. A Corona-válság a legjobb példa erre. A következő két év megmutatja, hogy mely cégek töltötték a jó éveket a struktúrájuk fejlesztésével! Statisztikai kutatások szerint az EFQM alkalmazók egyértelműen kisebb eséllyel buknak meg a versenyben, mert felkészültek a lehetséges stresszforgatókönyvekre.
DQS hírlevél
Maradjon naprakész és iratkozzon fel hírlevelünkre!
Szerző
André Moll
Dr. André Moll a német Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.V. (ILEP e.V.) ügyvezető elnökségi tagja. Dr. Moll, aki vegyészdoktori diplomával rendelkezik, 2005-ben vette át a Ludwig-Erhard-Preis kezdeményezés vezetését. Az EFQM Core Team tagjaként folyamatosan támogatja a modell továbbfejlesztését. Amellett, hogy közreműködött az EFQM Modell 2020 kialakításában, koordinálta a német nyelvre történő fordítás projektcsoportját. A Kiválósági kézikönyv új kiadásával a modell újításait is bevezette a kiválósági megközelítés szakirodalmába.
Loading...