Gestion des crises organisationnelles grâce à des systèmes de management résilients

CONTENU :

• Caractéristiques des systèmes de management résilients
• Gestion des crises organisationnelles : Un exemple pratique
• La résilience organisationnelle a besoin de leaders - pas de managers
• La gestion de crise dans une organisation : Conclusion
• DQS - Pionnier de la certification des systèmes de management

Caractéristiques des systèmes de management résilients

En ce qui concerne l'ISO 9001, les entreprises utilisent diverses méthodes pour déterminer leurs enjeux internes et externes (section 4.1). Outre l'analyse SWOT classique, une analyse PESTEL ou une étude de marché est souvent réalisée. La direction générale examine les résultats une fois par an, généralement dans le cadre de la réunion stratégique annuelle ou de la revue de direction. Elle en discute et en déduit des mesures visant à garantir le respect des exigences de la norme.

Un système d'alerte précoce fonctionnel

Cependant, un système d'alerte précoce fonctionnel pour une organisation n'émerge que d'une analyse complète et régulière de tous les résultats des différentes méthodes et d'une perspective à 360 degrés - et permet d'initier une gestion de crise si nécessaire. Une vue unique à un moment donné avec les résultats d'un outil d'analyse n'est d'aucune utilité. Outre l'obtention du feedback des employés sur les processus internes, la culture et les défis, les analyses financières et de processus ainsi que les analyses de la concurrence et des tendances sont également importantes. Elles permettent d'identifier rapidement les tendances et les évolutions du secteur, et donc de reconnaître à temps les opportunités et les menaces externes. Grâce à l'utilisation concertée de diverses méthodes, les entreprises peuvent prendre des décisions fondées, développer des initiatives stratégiques et gérer les crises en cas de coup dur.

Gestion proactive des risques

Dans le même ordre d'idées, je constate toujours que les organisations résilientes disposent d'un excellent système de management proactif des risques, adapté aux besoins de l'organisation - qu'il soit exigé par la loi ou non. Ce système va clairement au-delà des exigences de la norme ISO 9001, clause 6.1. Il n'est pas considéré comme une obligation, mais comme un outil essentiel permettant d'identifier rapidement les changements et les risques potentiels. Cela signifie que l'organisation est mieux préparée aux crises dans toutes les équipes et qu'elle peut agir de manière proactive.

Supposons, par exemple, qu'en tant qu'organisation, je reconnaisse très tôt que mes conditions-cadres et la demande du marché sont en train de changer. Dans ce cas, je me donne le temps d'adapter mon offre ou d'en développer de nouvelles. L'une des caractéristiques les plus importantes des systèmes de management et des organisations résilientes est qu'ils peuvent agir et pas seulement réagir.

En tant qu'auditeur expérimenté et expert sectoriel, j'ai vu de l'intérieur de nombreuses entreprises différentes. Cela m'a permis d'acquérir d'excellentes connaissances transversales, tout en restant à l'écoute du marché. Lors des audits, j'aborde ouvertement les points faibles du système de management et les risques éventuels concernant la résilience économique globale de l'organisation, et je les soumets à la discussion. L'audit du système de management peut ainsi contribuer à la résilience d'une organisation.

Gestion de crise organisationnelle : Un exemple pratique

Un exemple tiré du secteur de la construction montre comment un système d'alerte précoce efficace peut permettre à une organisation de surmonter une crise. Le secteur de la construction a connu son heure de gloire entre 2009 et 2016, lorsque les taux d'intérêt ont atteint leur niveau le plus bas. Le secteur était en plein essor, et avec lui, toutes les entreprises qui en dépendaient. La lente remontée des taux d'intérêt et la situation économique de plus en plus difficile en Allemagne et en Europe ont lentement et presque imperceptiblement entraîné une baisse de la demande. Lors d'un audit en 2021, j'ai discuté de cette situation avec le directeur général d'une société d'évaluation immobilière. La situation des commandes était encore très bonne et l'entreprise était économiquement stable.

Cependant, le système d'alerte précoce avait sonné l'alarme pour le directeur général et de nombreux employés. Ils se sont mis à la recherche de nouveaux services qui correspondaient à leur activité principale, mais qui n'avaient pas encore été proposés. La même année, cette nouvelle gamme de services a été trouvée, des experts ont été recrutés, des processus ont été développés et intégrés dans le système existant. En reconnaissant à un stade précoce les changements du marché et leur impact sur la structure de l'organisation, une crise d'entreprise a été évitée avec succès - une gestion de crise efficace pour les organisations avant que la crise ne frappe.

Flexibilité et souplesse

Non, toutes les organisations qui travaillent de manière agile ne sont pas à l'abri des crises et résilientes. Cependant, la flexibilité et l'agilité (en particulier dans l'esprit des gens) conduisent à des systèmes plus résilients avec des processus et des structures qui peuvent être adaptés rapidement pour mettre en œuvre des ajustements dans la stratégie et les opérations rapidement afin d'être en mesure d'agir et de réagir à des événements inattendus ou même à des crises. Selon la taille et la complexité d'une organisation et les exigences légales et réglementaires, il existe des différences significatives dans les possibilités (réalistes) de flexibilité. Néanmoins, j'ai toujours trouvé les entreprises dotées d'un management des processus bien établi, fonctionnel et pratiqué plus résistants et plus prospères, en particulier ces dernières années.

L'orientation vers les processus, une attitude entrepreneuriale essentielle

Dans ces cas, l'orientation vers les processus était une attitude entrepreneuriale essentielle dans laquelle toutes les activités opérationnelles étaient considérées comme une combinaison de processus individuels ou différents et non comme un exercice obligatoire "coché" à l'aide d'une carte de processus holistique avec des processus décrits. L'abandon de la pensée en silo, l'abolition des "royaumes" et la coopération au-delà des frontières départementales sont des éléments clés à cet égard. Après tout, personne ne peut ni ne veut gaspiller des ressources, par exemple en faisant double emploi par ignorance ou par manque d'informations sur ce qui se passe dans d'autres domaines.

La mise en œuvre de cette approche est un travail difficile, qui ne se fait pas du jour au lendemain et qui va certainement au-delà des exigences de la norme ISO 9001, clause 4.4 "Système de management de la qualité et ses processus". Souvent, la gestion des processus n'est pas considérée comme une opportunité pour tous les employés, mais comme une menace pour l'individu.

La documentation des processus est un élément d'une bonne gestion des processus qu'il ne faut pas négliger. La règle est souvent la suivante : moins il y en a, mieux c'est. Supposons que je voie des organigrammes de plusieurs pages, des diagrammes de flux ou des descriptions prosaïques de processus dans des audits, mais que l'information essentielle ne puisse pas être lue (ou que l'information ne puisse être trouvée qu'après une longue recherche dans d'autres dossiers). Dans ce cas, il s'agit généralement du premier point de départ des améliorations.

Les personnes qui travaillent selon les processus n'ont souvent pas une compréhension uniforme du résultat souhaité, des objectifs communs et des indicateurs clés de performance (ICP), des tâches, des interfaces, des attentes des clients, des opportunités et des risques - même si le processus est largement documenté. Parfois, les employés ne savent même pas qu'il existe des processus documentés, et les étapes de travail au sein de l'équipe sont basées sur le bouche-à-oreille et/ou l'expérience.

En revanche, une bonne documentation des processus assure la transparence au-delà des frontières des départements et constitue la base de l'analyse et de l'amélioration des flux de travail. Si la gestion des processus est pratiquée et que les processus et leurs interfaces sont compris, ils peuvent être adaptés et étendus en toute logique.

Pas de succès durable sans management du changement

Le management du changement exige du courage - le courage d'affronter et d'accepter le changement à tous les niveaux de l'organisation et de ne pas succomber au "syndrome de la grenouille en ébullition". L'étincelle initiale est souvent une insatisfaction partagée à l'égard des performances actuelles, une inquiétude quant aux performances futures et une vision claire de ce que le changement devrait permettre de réaliser.

Rares sont les clients des cabinets d'audit qui ne font pas état du manque de main-d'œuvre et des attentes souvent insatisfaisantes des employés (en particulier des plus jeunes). Reconnaître ce facteur de risque pour l'existence et le développement du système de management - et, par conséquent, pour l'ensemble de l'organisation - est une chose ; avoir le courage de changer quelque chose à long terme en est une autre.

L'un de mes clients, une société de services, a décidé de restructurer radicalement son organisation et ses processus. Après avoir examiné les réactions des employés, il est apparu clairement qu'il y aurait moins de hiérarchies, moins de réflexion au niveau des départements, plus de liberté pour prendre des décisions, un soutien en cas de besoin, des horaires de travail flexibles, une focalisation sur les résultats du travail, plus de confiance et d'appréciation, et tout cela dans un nouvel environnement de travail. La direction s'est rapidement rendu compte que cela nécessitait un changement complet.

La gestion de crise dans une organisation - à quels niveaux ?

Le plus grand défi ici n'était pas les employés, mais les cadres intermédiaires. Le client m'a posé la question suivante "Pouvons-nous conserver notre certification ISO 9001 au cours des prochaines années si nous nous soumettons à ce processus de changement ?" Ma réponse a été un "oui" clair. Lors des audits de surveillance, j'ai continué à me concentrer sur les résultats des processus de base et sur la satisfaction des clients, car ils ne devaient pas souffrir du changement. Les flux de processus ont peu changé, mais les responsabilités et les indicateurs clés de performance ont changé davantage. En effet, les processus sont désormais mis en œuvre par des équipes interfonctionnelles jouissant d'une grande liberté et gérées par différents groupes de pilotage.

Les thèmes de la connaissance organisationnelle (ISO 9001, clause 7.1.6), de la compétence (ISO 9001, clause 7.2) et de la sensibilisation (ISO 9001, clause 7.3) ont été au centre de l'attention, car les défis étaient désormais ceux qui ne pouvaient être résolus qu'à moyen terme. De très bonnes étapes ont été franchies

• le développement lent d'une base de données de connaissances interne (comparable à Wikipédia) avec la participation active des employés,
• la création de rôles et de modèles de compétences avec un programme de développement du personnel correspondant,
• de nombreuses mesures d'équipe pour renforcer la coopération et la prise de conscience, ,
• et une stratégie de communication globale pour les changements.

La résilience organisationnelle a besoin de leaders - pas de managers

"Si vous voulez construire un navire, ne réunissez pas les hommes pour aller chercher du bois, distribuer le travail et assigner les tâches, mais apprenez-leur à désirer la mer, vaste et infinie."

Cette citation d'Antoine de Saint-Exupéry, tirée du "Petit Prince", décrit parfaitement la différence entre les managers et les leaders. Ceux qui parviennent non seulement à planifier et à organiser (dans le sens d'une microgestion), mais aussi à enflammer la passion et la vision qui inspirent les employés, auront une équipe.

Cela va souvent de pair avec :

• Une culture d'entreprise positive qui encourage l'innovation et le changement,
• Un soutien actif au partage des connaissances et des meilleures pratiques au sein de l'organisation,
• l'intégration de l'apprentissage continu et du retour d'information afin de tirer les leçons des expériences passées et de s'améliorer en permanence.

Des employés bien pensants, bien informés, formés et très motivés permettent de prendre de meilleures décisions et de réagir plus rapidement, ce qui contribue à la résilience et à la capacité d'agir en cas de crise au sein de l'entreprise.

Une organisation résiliente ? Approche de l'audit

Comment procéder à l'audit ? J'écoute et j'observe très attentivement la manière dont les équipes et les responsables interagissent et communiquent entre eux, en particulier dans le cadre de l'audit. Qui répond aux questions ? Y a-t-il (parfois) des regards effrayés vers le patron avant que l'un des employés ne réponde ? Que se passe-t-il si tout le monde sait que la question n'a pas été comprise ou que la réponse était inappropriée ? J'ai vécu de nombreux scénarios, allant d'un patron colérique à des collègues solidaires qui aident naturellement, sans accusation ni regard punitif. Faire confiance à son équipe, la responsabiliser et subordonner ses intérêts personnels à la réussite globale, voilà ce qui fait un leader.

Gestion de crise dans une organisation : Conclusion

D'après mon expérience, les systèmes de management résilients conduisent à des organisations plus résilientes qui ont plus de facilité à reconnaître l'imminence d'une crise d'entreprise, à prendre des mesures et à réagir avec souplesse à des événements soudains. Les auditeurs expérimentés peuvent déterminer si et à quel point un système de management est résilient en fonction du degré de mise en réseau, car les systèmes de management résilients fonctionnent comme le réseau neuronal de notre cerveau.

Quelle que soit la personne que j'audite dans une organisation, je peux dire que le système de management n'est pas seulement connu et mis en œuvre dans des domaines individuels ou par des employés sélectionnés, mais qu'il est ancré dans l'ensemble de l'organisation, comme un réseau qui couvre l'ensemble de l'organisation.

DQS - Pionnier de la certification des systèmes de management

DQS, la "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen", a été fondée en 1985 par la DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) et le DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) en tant que premier organisme de certification de systèmes de management en Allemagne.

Nous sommes le seul grand organisme de certification à se concentrer sur les systèmes et les processus de management. Nous jouons un rôle de pionnier dans ce domaine depuis de nombreuses années. En 1986, DQS a délivré le premier certificat allemand conforme à la norme ISO 9001, la norme la plus importante au monde en matière de systèmes de management.

En 1991, DQS a été le premier organisme de certification en Allemagne à être accrédité pour ISO 9001/2/3 par l'ancienne TGA GmbH (aujourd'hui : Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Aujourd'hui, notre gamme de services couvre environ 200 réglementations internationales et normes nationales. Notre exigence commence toujours là où les listes de contrôle s'arrêtent. Prenez-nous au mot !

Confiance et expertise

Nos textes et brochures sont rédigés exclusivement par nos experts en normalisation ou nos auditeurs de longue date. Si vous avez des questions sur le contenu des textes ou sur nos services, n'hésitez pas à nous contacter.