Lokakuussa 2019, noin seitsemän vuoden jälkeen, julkaistiin uusi EFQM-malli 2020. Sitä edelsi pitkä ja intensiivinen valmistelutyö, jonka tarkoituksena oli tuottaa vuoden 2013 mallin konseptin pohjalta täysin uusi malliversio, joka ottaa huomioon nykytrendit ja antaa yrityksille ja organisaatioille vauhtia vastata nykypäivän haasteisiin. Mikä sitten muuttuu erityisesti uudessa 2020-versiossa?
Loading...
SISÄLTÖ
- Mitä huippuosaamisen malli voi tehdä
- EFQM-malli 2020: Oppimisprosessi
- EFQM 2020: Muutos myös mallissa
- Enemmän ketteryyttä, yhteistyötä ja johtajuutta kaikilla tasoilla
- Ketteryys ja joustavuus mielivaltaisuuteen nähden
- Yrityksen ymmärtäminen yhteistyöjärjestelmänä
- Kultainen ympyrä: kolme ratkaisevaa kysymystä
- Dynaaminen muutos ilman yhteyksiä
- Mitä EFQM 2013 -mallin nykyisten käyttäjien tulisi tehdä?
- Olet työskennellyt EFQM 2013 -mallin kanssa ja haluat tietää, mikä on muuttunut vuoden 2020 mallissa?
- Miten malli hyödyttää minua yritykseni edelleen kehittämisessä?
Tätä huippuosaamisen malli voi tehdä
Jos sinulla on yrityksenä lukuisia sertifikaatteja laadusta, ympäristöstä, työterveydestä ja -turvallisuudesta, tietoturvasta, energianhallinnasta ja lähes kaikista muista aiheista, on perusteltua kysyä, mitä puuttuu. Onko tarpeen mennä johtamisjärjestelmästandardeja pidemmälle ja käsitellä EFQM Model 2020:n kaltaista huippuosaamisen mallia?
Ehdottomasti, koska on tiedostettava, että johtamisjärjestelmien eri lähestymistavoilla suunnitellaan yrityksen johtamisjärjestelmiä vain osittain.
Mutta kun on kyse yrityksen menestyksen ja kilpailukyvyn edistämisestä, laadunhallinnan ISO 9001:n kaltaiset standardit eivät ole ainoa keino. Sillä se, mitä jokainen yritys tekee, ei voi olla erottavaa. Yritysten menestys on siksi myös pitkäaikaisen oppimisprosessin tulos, joka syntyy, kun yritykset tiedostavat heikot kohtansa ja alkavat aktiivisesti työskennellä niiden parissa.
Onnellinen tietämättömien laaksossa - tiedostamaton osaamattomuus
Useimmat yritykset eivät käytä huippuosaamisen mallia, koska ne eivät näe sen soveltamisessa mitään järkeä. Usein yritykset ovat täynnä suurta itseluottamusta ja itsevarmuutta. Ihmiset katsovat taaksepäin vuosikymmenten menestystarinoita - kuten Kodak....
Yksi EFQM-mallin käyttäjien havainto on, että yritykset ovat eniten vaarassa silloin, kun ne tuntevat olonsa täysin vaarattomaksi. "Sitting Duck" -periaate johtaa siihen, että nämä yritykset liukuvat niin avuttomasti tuhoonsa muuttuvassa kilpailuympäristössä huomaamatta sitä ajoissa.
EFQM-mallissa 2020 aloitetaan yrityksen analysointi tarkastelemalla omia menettelytapoja ja strategioita mallin aihealueiden yhteydessä - siinä puhutaan pää- ja alakriteereistä. Tämä oppimisprosessi tapahtuu pääsääntöisesti ulkoisen tuen avulla muun muassa koulutuksen muodossa. Tämä johtuu siitä, että on kaksinkertaisen vaikeaa saada aikaan kulttuurista muutosta omaksumalla itsekriittinen asenne ja ajattelemalla samalla mahdollisimman neutraalisti parannusmahdollisuuksia, kun tarkastellaan yrityksen kykyä menestyä oman liiketoimintamallinsa/markkinoidensa puitteissa.
EFQM 2020: Muutos myös mallissa
EFQM 2013:n mukaan uudessa EFQM-mallissa 2020 keskitytään enemmän organisaatiorakenteiden muutokseen. Kun mallin edellisessä versiossa katsottiin vielä huomattavasti viimeisen neljän vuoden saavutuksia, uuden mallin painopiste on suunnattu tulevaisuuteen - avainsana "Future Focus". Mutta: "Mikä erityisesti muuttuu uudessa 2020-versiossa?"
Enemmän ketteryyttä, yhteistyötä ja johtajuutta kaikilla tasoilla
EFQM-mallissa 2020 keskitytään vähemmän rakenteiden säilyttämiseen; normatiiviset sääntökokonaisuudet tekevät sen jo nyt. Uudessa mallissa kysytään strategisesti haasteita ja vaaditaan oman "ekosysteemin" avaamista ja yhteistyön vahvistamista sidosryhmien kanssa. Se näkee organisaation johtamisen onnistuneen, kun sitä toteutetaan onnistuneesti kaikilla tasoilla.
Seuraavat kaksi vuotta näyttävät, mitkä yritykset ovat käyttäneet hyvät vuodet rakenteidensa kehittämiseen!
Termillä "ekosysteemi" on keskeinen merkitys EFQM Model 2020 -mallissa. Monet johtajat pitävät järjestelmiään itsessään. Sisäisessä auditoinnissa keskitytään yleensä asiakkaaseen, ja parhaassa tapauksessa tarkastellaan ketjua päästä päähän -prosessia. Kokonaisvaltainen näkemys yrityksestä avoimena järjestelmänä jää kuitenkin usein ottamatta.
Ketteryys ja joustavuus vs. mielivaltaisuus
EFQM 2020:ssa oletetaan, että tietty vapausaste strategisesti merkityksellisten toimintojen toteuttamisessa tekee yrityksestä menestyksekkäämmän. Tämä ei tarkoita improvisaatioteatterin tavoittelua. Vapausasteiden hallitseminen on tärkeä johtamistehtävä muullekin kuin ylimmälle johdolle, ja se on hallittava.
Loading...
EFQM – Business Excellence
Yrityksesi hallitsee modernit johtamismenetelmät näppärästi. Mutta haluatte enemmän: saavuttaa huippusuorituksen, saada lisää yrityksen laatua, luoda lisää kilpailukykyä. EFQM:n avulla voitte muuttaa toiveet todellisuudeksi.
EFQM 2020: Johtaminen menestystekijänä
Yrityksen johtajuus liitetään usein johtoryhmään. Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että juuri alimmalla johtotasolla on valtava vaikutus yrityksen menestykseen. Tästä syystä Excellence-lähestymistavassa keskitytään integroituun johtajuuskäsitteeseen, jossa sovitetaan yhteen yrityksen kaskadimainen johtaminen kaikilla tasoilla ja tarkastellaan erityisesti johtajuuden suorituskykyä tiimitasolla.
Kaikki yrityksen ihmiset työskentelevät yhdessä enemmän tai vähemmän tehokkaasti. Yhteistyön tehokkuuden ero - myös yli yritysrajojen - määrittää organisaation kilpailukyvyn. Normatiiviset lähestymistavat eivät yleensä tarjoa tätä näkökulmaa. Pelkät suorituskykymittarit eivät täysin paljasta syy-seuraus-suhteita, vaan ne sisältävät myös osallistuvien yksilöiden erityiset käsitykset.
Yksilölliset käsitykset suorituskyvyn indikaattoreina
Erityisesti B2B-liiketoiminnassa kyselylomakkeisiin vastaamisen väsymys on yleistä. Usein tällaisten kyselyjen tulokset ovat myös rajoitetusti päteviä. Siksi uudessa huippuosaamisen mallissa ei enää etsitä vain tilastollisia tuloksia vaan myös yksilöllistä palautetta tärkeimmiltä sidosryhmiltä. Tämä tarkoittaa sitä, että havaintoihin liittyvät havainnot voivat saada huomattavan suuren merkityksen.
Tulosten analysointi kulkee organisaatioiden rakenteita pitkin
Tähän mennessä EFQM 2013 on antanut neljä näkökulmaa tuloksiin. Tämä on muuttunut EFQM 2020:n myötä. Erotamme ensisijaisesti käsitykset ja tuloksellisuusmittarit. Jälkimmäiset määrittelevät organisaation kyvyt kilpailussa.
Työtä tehdään yrityksen logiikan eikä enää mallin ennalta määritellyn logiikan mukaan. Tämän seurauksena työ tulosalueella on muuttunut paljon joustavammaksi. Loppujen lopuksi kyse on sen analysoinnista, missä määrin yritys pystyy saavuttamaan tavoitteensa.
Kissa vai hiiri?
Markkinoilla olen niin kuski vai ajuri, kissa vai hiiri. Useimmat johtajat viihtyvät enemmän kissan kuin hiiren kanssa työskentelyssä. Yrittäjät kertovat, että markkinajohtajana oleminen on paljon tyydyttävämpää työtä kuin 2., 3. tai jopa 4. sijalla oleminen.
Tätä näkyvää asemaa ei kuitenkaan yleensä ole helppo saavuttaa ja se menetetään nopeasti. Todellisessa elämässä yritys voi olla yhtä aikaa kissa ja hiiri. Kun ymmärrät, millä areenalla olet kissa ja millä hiiri, voit elää sen kanssa hienosti.
Kultainen ympyrä: Kolme ratkaisevaa kysymystä
EFQM-mallissa 2020 on kolmiosainen rakenne, jossa erotetaan toisistaan "yhdenmukaistamisen", "toteuttamisen" ja "tulosten" näkökohdat. Rakenne perustuu Simon Sineckin ajatukseen, joka on asettanut nämä kolme näkökohtaa "kultaisen ympyrän" käsitteen alle pohdintojensa perustaksi.
"MIKSI" on ensimmäinen kaikista kysymyksistä.
Miksi meidän pitäisi tehdä tämä? Näin varmistetaan, että ryhdytään vain sellaisiin toimenpiteisiin, jotka tarjoavat yritykselle myös erityistä lisäarvoa. Tämä on täsmälleen päinvastoin kuin vakiovaatimukset, jotka ovat kaikille samat ja jäävät siten heti tässä pohdinnassa taka-alalle. EFQM 2020 ajattelee yrittäjähenkisesti: se etsii keinoja menestykseen (ks. myös Moll/Kaerkes "Wege zum Erfolg", ISBN: 978-3446409668).
Toinen kysymys pyörii "MITEN" ympärillä.
Tämä kysymys koskee sellaisten menettelyjen suunnittelua, joilla pystytään ratkaisemaan "Miksi"-kysymyksessä merkitykselliseksi tunnistettu ongelma.
Kolmas kysymys: "MITÄ?"
Lopuksi huippuosaamisen malli valitsee vain ne yritykset, jotka voivat lopulta osoittaa menestyksensä tulosten avulla. On erotettava toisistaan onni ja kyky. Mallissa kysytään menestyksen ajureita. Kultaisen ympyrän "Mitä" tarkoittaa sitä, mitkä ominaisuudet johtavat yrityksen menestykseen.
Dramaattinen muutos ilman yhteyksiä
Uusi malli on muuttunut merkittävämmin kuin viiden edellisen muutoksen aikana. Tuttu yhdeksän laatikon ulkoasu on väistynyt modernin pyöreän symboliikan tieltä. Silti mallin syvällä sielussa logiikka on edelleen ajateltavissa lineaarisena.
Mitä EFQM 2013 -mallin nykyisten käyttäjien tulisi tehdä?
On olemassa melko paljon yrityksiä, jotka ovat käyttäneet mallin logiikkaa johtamispohdintojensa perustana. Esimerkiksi BMW:llä mallin logiikka on syvälle juurtunut johtamisrakenteeseen. Hyvä uutinen on se, että vanha rakenne ei ole väärässä, eikä sen kanssa työskentelyn jatkamisesta toistaiseksi varmasti ole haittaa. Arvioinnit voidaan edelleen tehdä uuden mallin mukaisesti. Tästä on jo useita esimerkkejä.
Miten malli auttaa minua kehittämään yritystäni?
Olemme menossa haastavaan talouskehityksen vaiheeseen. On odotettavissa, että tapahtuu mullistavia muutoksia, joihin yrityksesi on joko valmistautunut tai ei. Coronan kriisi on tästä malliesimerkki. Seuraavat kaksi vuotta näyttävät, mitkä yritykset ovat käyttäneet hyvät vuodet rakenteidensa kehittämiseen! Tilastollisten tutkimusten mukaan EFQM:n käyttäjät epäonnistuvat kilpailussa selvästi harvemmin, koska he ovat valmistautuneet mahdollisiin stressiskenaarioihin.
DQS uutiskirje
Pysy ajan tasalla ja tilaa uutiskirjeemme!
Kirjoittaja
André Minor
Dr. André Moll is an executive board member of the German Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.V. (ILEP e.V.). Dr. Moll, who holds a doctorate in chemistry, took over the management of the Initiative Ludwig-Erhard-Preis in 2005. As a member of the EFQM Core Team, he continuously supports the further development of the model. In addition to contributing to the design of the EFQM Model 2020, he coordinated the project team for its translation into German. With the new edition of the Excellence Handbook, he has also introduced the model's innovations into the literature on the excellence approach.
Loading...