Jatkuva parantamisprosessi (CIP), joka tunnetaan myös nimellä jatkuva parantamisprosessi, on laadunhallinnan (ISO 9001) menetelmä, jonka avulla voidaan jatkuvasti saavuttaa pieniä parannuksia prosessin, prosessin laadun, tuotteiden laadun, toimituskyvyn ja palvelun laadun osalta.
Yleisenä tavoitteena on lisätä tehokkuutta ja laatua organisaatioissa tai yrityksissä sisäisten menettelyjen ja prosessien jatkuvan parantamisen avulla.
SISÄLTÖ
Jatkuvan parantamisen prosessi juontaa juurensa 1950-luvun autoteollisuuteen, tarkemmin sanottuna japanilaiseen periaatteeseen "Kaizen", joka tarkoittaa "muutosta parempaan". Kaizenille on ominaista, että parannusten on oltava asteittaisia ja pienimuotoisia. Se on johdonmukaisesti jatkettu pienten edistysaskeleiden tie, joka toistuu aina eikä koskaan lopu. Kaizen tai kilpailukyvyn ja innovoinnin puiteohjelma ei ole suunniteltu lyhyen aikavälin menestystä varten. Yritykset menestyvät siinä, jos ne johdonmukaisesti noudattavat periaatetta ja työskentelevät jatkuvasti parannusten parissa.
Jotta organisaatio voi saavuttaa pitkäaikaista menestystä jatkuvan parantamisprosessin avulla, kaikkien asianosaisten on vedettävä yhtä köyttä ja oltava halukkaita tekemään jatkuvasti pieniä parannuksia omassa työympäristössään. Jotta näin tapahtuisi, on tärkeää, että puitteet ovat kunnossa.
Ylimmän johdon on tehtävä tietoinen päätös kilpailukyvyn ja innovoinnin puiteohjelman puolesta ja vakiinnutettava se yrityskulttuuriin. Tämä voidaan tehdä lisäkoulutustoimenpiteillä, integroimalla PDCA-sykli prosesseihin ja työnkulkuihin sekä antamalla työaikaa käyttöön.
Kaikkien asianosaisten on oltava tietoisia siitä, että jatkuvan parantamisen prosessissa ei tapahdu äkillisiä muutoksia. Sen sijaan kyse on yrityksen tärkeimpien osa-alueiden asteittaisesta optimoinnista ja täydellistämisestä.
Jatkuvan parantamisprosessin tärkeä piirre on, että parannuksia suunnittelevat ja toteuttavat johtajien lisäksi ensisijaisesti työntekijät itse. Tämä kaikkien prosesseihin osallistuvien henkilöiden suora toteuttaminen on erittäin tärkeää YIP:ssä.
CIP-menetelmällä pyritään motivoimaan työntekijöitä osallistumaan aktiivisesti jatkuvan parantamisen prosessiin, jolloin heidän tehtävänään on tunnistaa ja toteuttaa parannuksia omalla alueellaan. Pitkällä aikavälillä nämä pienet optimoinnit johtavat tuotteiden ja prosessien mutta myös palvelun laadun paranemiseen.
Yhdennettävän parantamisprosessin avulla kaikkia yrityksen nykyisiä prosesseja voidaan virtaviivaistaa ja yksinkertaistaa. Kustannuksia säästyy tehokkaampien työnkulkujen ansiosta, tuotteet ja/tai palvelut mukautuvat paremmin asiakkaiden vaatimuksiin, palvelu paranee ja kaikenlainen hukka vähenee.
Jos yksittäiset toteutukset eivät ole mahdollisia, ylimmän johdon on selitettävä ymmärrettävästi, miksi. Menestyksekäs jatkuvan parantamisen prosessi edellyttää asianmukaista yrityskulttuuria ja sitä, että johtoryhmä osoittaa aktiivisesti, että yhteisöaloiteohjelmassa on edistytty. Silloin kaikki hyötyvät jatkuvan oppimisprosessin tuloksista.
Pienten askelten sykli heijastuu PDCA-sykliin. Se on tähän päivään asti tärkein jatkuvan parantamisen ohjausväline. PDCA tarkoittaa Plan-Do-Check-Act. PDCA on prosessi, jossa ongelmat tunnistetaan ja ratkaistaan jatkuvasti neljässä vaiheessa.
Tähän liittyvä menetelmä on SDCA-menetelmä (Standardize-Do-Check-Act).
PDCA-sykli on prosessi, joka toistuu yhä uudelleen ja uudelleen, teoriassa loputtomasti, ja se tarjoaa perustan johtamisjärjestelmän jatkuvalle parantamiselle. Mallin, joka tunnetaan myös Shewhartin syklinä tai Demingin syklinä, alkuajoista on 1930-luvun alkupuolelta.
Amerikkalaisen fyysikon ja tilastotieteilijän Walter Andrew Shewhartin alun perin kolmivaiheista mallia täydensi myöhemmin hänen oppilaansa William Edward Deming neljännellä vaiheella.
Demingin sykliä käytettiin toisessa maailmansodassa sotilaallisiin tarkoituksiin sotatarvikkeiden laadun parantamisessa, mutta vuoden 1945 jälkeen se ei saanut hyväksyntää siviilialalla Yhdysvalloissa eikä Euroopassa.
Malli saapui lopulta Itä-Aasian maahan 1950-luvun alussa osana Japanin talouden ja teollisuuden jälleenrakentamista Demingin aloitteesta, jossa siitä tuli menestystarina.
Vasta 1980-luvulla malli ilmestyi uudelleen länsimaissa Demingin valitsemalla nimellä PDCA-sykli. ISO 9001 -laadunhallintastandardin myötä PDCA-sykli löysi vihdoin tiensä johtamisjärjestelmien maailmaan, jossa se on sittemmin menestynyt maailmanlaajuisesti kokonaisvaltaisena yrityslähestymistapana.
Siitä lähtien, kun ISO-johtamisjärjestelmästandardien yhteinen perusrakenne (High Level Structure - HLS) otettiin käyttöön vuonna 2012, standardien lukujen kohdentaminen PDCA-syklin neljään vaiheeseen on ollut selvästi tunnistettavissa. Tämä tuli kuitenkin standardien käyttäjien tietoisuuteen maailmanlaajuisesti vasta ISO 9001:n ja ISO 14001: n tarkistuksen yhteydessä vuonna 2015. ISO-standardeissa luku 4 (Organisaation konteksti) nähdään johtamisjärjestelmän kehyksenä, jossa PDCA-sykli toimii. Luku 5, jossa korostetaan ylimmän johdon vastuita ja velvollisuuksia johtamisjärjestelmässä, sijaitsee nyt PDCA-syklin keskellä.
Suunnitteluvaihe käsittää luvun 6 (Suunnittelu), jossa luvuissa 4 ja 5 esitettyjen standardivaatimusten täyttäminen on edellytys luvussa 6 esitetylle mielekkäälle ja lupaavalle suunnittelulle. Luvut 7 (Tuki) ja 8 (Toiminta) kuuluvat DO-vaiheeseen. Luku 9 (Suorituskyvyn arviointi), jossa suoritetaan sisäisiä tarkastuksia ja johdon katselmuksia, edustaa CHECK-vaihetta, ja luku 10 (Parantaminen) merkitsee ACT-vaihetta.
Yrityksen prosessien hallinnassa ja niiden jatkuvassa parantamisessa PDCA-syklin mukaisesti keskitytään riski- ja mahdollisuuksiin perustuvaan ajatteluun (luku 6).
Suunnittele - tee - tarkista - toimi. PLAN-vaiheessa tunnistetaan ensin ongelmat eli määritetään nykytila. Vähintään seuraavat kysymykset esitetään:
Seuraavassa vaiheessa ongelmaa rajataan, eli se kuvataan konkreettisesti, aiemmin määritetyn todellisen tilan perusteella ja analysoidaan. Analyysin perusteella voidaan asettaa asianmukaiset tavoitteet ja tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat toimenpiteet.
Tehdään-vaihe
Tehdään-vaiheessa suunnitelmavaiheessa määritellyt toimenpiteet pannaan aluksi koeluontoisesti täytäntöön kaikkien yrityksen työntekijöiden toimesta, jotka ovat osallisina nykyisessä ongelmassa. Ratkaisevaa on se, että toimenpiteitä ei vielä toteuteta yleisesti, eli lopullisesti, vaan odotetaan vielä (markkina)reaktioita.
TARKASTUSVAIHE
Tässä vaiheessa keskeinen kysymys on: Onko yritys saavuttanut testivaiheen tavoitteensa? Jotta tähän kysymykseen voidaan vastata asianmukaisesti, Do-vaiheessa kerätyt tiedot arvioidaan ja niille tehdään arviointi. Jos vielä on tarvetta sopeuttamiseen, tässä vaiheessa on ryhdyttävä toimenpiteisiin ja tarvittaessa toimenpide on peruutettava. Ennen Act-vaiheeseen siirtymistä kaikki ongelmat on ratkaistava.
ACT-vaihe
Act-vaiheessa tapahtuu standardointi strategioiden, käsitteiden, toimintojen ja kohteiden osalta. Näin luodaan uusi todellinen tila, joka edustaa lähitulevaisuuden toimenpidettä kaikkia prosesseja silmällä pitäen, ja se on dokumentoitava huolellisesti. Todellinen tila on yleensä johtamisjärjestelmän sertifioinnin perusta.
Periaatteessa PLAN-vaihe alkaa jo uudestaan standardoinnin myötä - PDCA-sykli toistaa itseään, jatkuva parantaminen on käynnissä.
Monissa saksalaisissa yrityksissä ja organisaatioissa jatkuvan parantamisen prosessi on löytänyt tiensä yrityskulttuuriin viimeisten kolmen vuosikymmenen aikana, ja sitä ohjataan PDCA-syklin avulla. Nykyään jatkuvan parantamisen prosessi on osa kaikkia nykyaikaisia johtamisjärjestelmästandardeja, esimerkiksi laadunhallinnassa, ympäristöasioiden hallinnassa ja tietoturvan hallinnassa. PDCA-sykli on myös jo kauan sitten lakannut rajoittumasta tuotantoon, ja sitä käytetään kaikilla toimialoilla, palveluissa sekä yritysten hallintorakenteissa.
Aiheeseen liittyviä käsitteitä ovat esimerkiksi aktiivinen muutosjohtaminen (AVM), ideajohtaminen ja yritysehdotusjärjestelmät, mutta myös Toyotan tuotantojärjestelmä, sillä tämä yritys onnistui nousemaan halutuksi tuotemerkiksi jatkuvan parantamisen prosessin avulla.
Yksi tapa luoda organisaatioihin jatkuvan parantamisen prosesseja on laatupiirit sisäisinä työryhminä tai Six Sigma -menetelmään perustuvat projektit, joissa pätevä asiantuntija toimii projektipäällikkönä.
DQS expert for quality management systems, long-time auditor and experienced trainer for ISO 9001.
