Gestión de crisis en organizaciones mediante sistemas de gestión resistentes

CONTENIDO:

• Características de los sistemas de gestión resilientes
• Gestión de crisis organizativas: Un ejemplo práctico
• La resiliencia organizativa necesita líderes, no gestores
• Gestión de crisis en una organización: Conclusión
• DQS - Pionera en la certificación de sistemas de gestión

Características de los sistemas de gestión resilientes

En lo que respecta a ISO 9001, las empresas utilizan diversos métodos para determinar sus problemas internos y externos (sección 4.1). Además del clásico análisis DAFO, a menudo se realiza un análisis PESTEL o un estudio de mercado.La alta dirección examina los resultados una vez al año, normalmente en el marco de la reunión estratégica anual o de la revisión de la gestión. Los debate y adopta medidas para garantizar el cumplimiento de la norma.

Sistema de alerta temprana funcional

Sin embargo, un sistema de alerta temprana funcional para una organización sólo surge de un análisis exhaustivo y periódico de todos los resultados de diversos métodos y de una perspectiva de 360 grados, y permite iniciar la gestión de crisis en caso necesario. Una visión singular en un único momento con los resultados de una herramienta de análisis no ayuda. Además de obtener la opinión de los empleados sobre los procesos internos, la cultura y los retos, también son importantes los análisis financieros y de procesos y los análisis de la competencia y las tendencias. Ayudan a identificar rápidamente las tendencias y la evolución del sector, reconociendo así a tiempo las oportunidades y amenazas externas. Mediante el uso concertado de diversos métodos, las empresas pueden tomar decisiones bien fundadas, desarrollar iniciativas estratégicas y entrar en la gestión de crisis en el peor de los casos.

Gestión proactiva del riesgo

En estrecha relación con lo anterior, siempre observo que las organizaciones resilientes cuentan con un excelente sistema proactivo de gestión de riesgos adaptado a las necesidades de la organización, independientemente de que la ley lo exija o no. Va claramente más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, cláusula 6.1. No se considera una obligación, sino una herramienta esencial para reconocer los cambios y los riesgos potenciales en una fase temprana. Esto significa que la organización está mejor preparada para las crisis en todos los equipos y puede actuar de forma proactiva.

Por ejemplo, supongamos que yo, como organización, reconozco desde el principio que las condiciones de mi marco y el mercado de la demanda están cambiando. En ese caso, me doy tiempo para adaptar mi oferta o desarrollar nuevas ofertas. Una de las características más importantes de los sistemas de gestión y las organizaciones resilientes es que pueden actuar y no sólo reaccionar.

Como auditor experimentado y experto del sector, he visto muchas empresas diferentes desde dentro. Esto me ha permitido adquirir un excelente conocimiento transversal, siempre con el dedo en el pulso del mercado. En las auditorías, abordo abiertamente los puntos débiles del sistema de gestión y los posibles riesgos para la resistencia económica general de la organización, y los someto a debate. Auditar el sistema de gestión puede contribuir así a la capacidad de recuperación de una organización.

Gestión de crisis organizativas: Un ejemplo práctico

Un ejemplo del sector de la construcción muestra cómo un sistema de alerta temprana que funcione puede hacer que una organización supere con éxito una crisis. El apogeo del sector de la construcción se produjo entre 2009 y 2016, cuando los tipos de interés alcanzaron su nivel más bajo. El sector estaba en auge y, con él, todas las empresas que dependían de él. La lenta subida de los tipos de interés y la cada vez más difícil situación económica en Alemania y Europa provocaron lenta y casi imperceptiblemente un descenso de la demanda. En una auditoría realizada en 2021, hablé de esta situación con el director gerente de una empresa de tasación inmobiliaria. Su situación de pedidos seguía siendo muy buena, y la empresa era económicamente estable.

Sin embargo, el sistema de alerta temprana había hecho sonar la alarma para el director gerente y muchos empleados. Se buscaban nuevos servicios que encajaran en la actividad principal pero que aún no se ofrecían. Ese mismo año se encontró esta nueva gama de servicios, se contrató a expertos, se desarrollaron procesos y se integraron en el sistema existente. Al reconocer los cambios del mercado y su impacto en la organización en una fase temprana, se evitó con éxito una crisis corporativa: una gestión eficaz de las crisis para las organizaciones antes de que se produzcan.

Flexibilidad y agilidad

No, no todas las organizaciones que trabajan de forma ágil son a prueba de crisis y resistentes. Sin embargo, la flexibilidad y la agilidad (especialmente en la mente de las personas) conducen a sistemas más resistentes con procesos y estructuras que pueden adaptarse rápidamente para aplicar ajustes en la estrategia y las operaciones con prontitud para poder actuar y reaccionar ante acontecimientos inesperados o incluso crisis. Dependiendo del tamaño y la complejidad de una organización y de los requisitos legales y reglamentarios, existen diferencias significativas en las posibilidades (realistas) de flexibilidad. No obstante, siempre he considerado que las empresas con una gestión de procesos bien establecida, operativa y practicada son más resistentes y prósperas, especialmente en los últimos años.

La orientación a los procesos como actitud empresarial esencial

En estos casos, la orientación a los procesos era una actitud empresarial esencial en la que todas las actividades operativas se veían como una combinación de procesos individuales o diferentes y no como un ejercicio obligatorio que se "marcaba" con un mapa de procesos holístico con procesos descritos. El alejamiento del pensamiento de silo, la abolición de los "reinos" y la cooperación a través de los límites departamentales son elementos clave aquí. Al fin y al cabo, nadie puede ni quiere malgastar recursos, por ejemplo, duplicando el trabajo por desconocimiento y falta de información sobre lo que ocurre en otras áreas.

Implementar esto es un trabajo duro, no sucede de la noche a la mañana y, definitivamente, va más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, cláusula 4.4 "Sistema de gestión de la calidad y sus procesos". A menudo, la gestión de procesos no se ve como una oportunidad para todos los empleados, sino como una amenaza para el individuo.

Un componente de la buena gestión de procesos que no debe descuidarse es la documentación de los procesos. La regla aquí suele ser: menos es más. Supongamos que en las auditorías veo organigramas de páginas enteras, diagramas de flujo o descripciones prosaicas de los procesos, pero la información esencial no puede leerse en ellos (o la información sólo puede encontrarse tras una larga búsqueda en otros archivos). En ese caso, suele ser el primer punto de partida para las mejoras.

Quienes trabajan según los procesos no suelen tener una comprensión uniforme del resultado deseado, los objetivos comunes y los indicadores clave de rendimiento (KPI), las tareas, las interfaces, las expectativas de los clientes, las oportunidades y los riesgos, aunque el proceso esté ampliamente documentado. A veces, los empleados ni siquiera saben que existen procesos documentados, y los pasos de trabajo en el equipo se basan en el boca a boca y/o la experiencia.

Por otra parte, una buena documentación de los procesos aporta transparencia a través de los límites departamentales y es la base para analizar y mejorar los flujos de trabajo. Si se practica la gestión de procesos y se comprenden los procesos y sus interfaces, pueden adaptarse y ampliarse como algo natural.

Sin gestión del cambio no hay éxito sostenible

La gestión del cambio requiere valentía: la valentía de afrontar y aceptar el cambio en todos los niveles de la organización y no sucumbir al "síndrome de la rana hirviendo". La chispa inicial suele ser una insatisfacción compartida con el rendimiento actual, la preocupación por el rendimiento futuro y una visión clara de lo que debe conseguir el cambio.

Son pocos los clientes en la práctica de la auditoría que no informan sobre la falta de mano de obra y las expectativas a menudo insatisfechas de los empleados (especialmente) más jóvenes. Reconocer este factor de riesgo para la existencia y el futuro desarrollo del sistema de gestión -y, por tanto, de toda la organización- es una cosa; tener el valor de cambiar algo a largo plazo es otra.

Uno de mis clientes de auditoría, una empresa de servicios, decidió reestructurar radicalmente su organización y sus procesos. Tras analizar las opiniones de los empleados, quedó claro que habría menos jerarquías, menos pensamiento departamental, más libertad para tomar decisiones, apoyo cuando y donde fuera necesario, horarios de trabajo flexibles, un enfoque en los resultados del trabajo, más confianza y aprecio, y todo ello en un nuevo entorno de trabajo. La dirección no tardó en darse cuenta de que esto requeriría un cambio integral.

Gestión de crisis en una organización: ¿a qué niveles?

El mayor reto en este caso no eran los empleados, sino los mandos intermedios. El cliente me preguntó: "¿Podemos mantener nuestra certificación ISO 9001 en los próximos años si pasamos por este proceso de cambio?". Mi respuesta fue un claro "sí". En las auditorías de vigilancia, seguí centrándome en los resultados de los procesos principales y la satisfacción del cliente, ya que no debían resentirse como consecuencia del cambio. Los flujos de procesos cambiaron mínimamente, pero las responsabilidades y los KPI cambiaron mucho más. Esto se debe a que ahora los procesos se aplican en equipos interfuncionales con un alto grado de libertad, que son gestionados por varios grupos directivos.

Los temas del conocimiento organizativo (ISO 9001, Cláusula 7.1.6), la competencia (ISO 9001, Cláusula 7.2) y la concienciación (ISO 9001, Cláusula 7.3) se convirtieron en el centro de atención, ya que los retos eran ahora los que sólo podían resolverse a medio plazo. Muy buenos pasos fueron

• el lento desarrollo de una base de datos interna de conocimientos (comparable a Wikipedia) con la participación activa de los empleados
• la creación de roles y modelos de competencias con el correspondiente programa de desarrollo del personal,
• numerosas medidas de equipo para reforzar una mejor cooperación y concienciación, ,
• y una amplia estrategia de comunicación de los cambios.

La resiliencia organizativa necesita líderes, no gestores

"Si quieres construir un barco, no reúnas a los hombres para ir a buscar leña, distribuir el trabajo y asignar las tareas, sino enséñales a anhelar el ancho e interminable mar".

Esta cita de Antoine de Saint-Exupéry de "El Principito" describe vívidamente la diferencia entre gestores y líderes. Quien consigue no sólo planificar y organizar (en el sentido de la microgestión), sino también encender la pasión y la visión que inspiran a los empleados, tendrá un equipo.

Esto suele ir de la mano de:

• Una cultura corporativa positiva que fomente la innovación y el cambio,
• El apoyo activo al intercambio de conocimientos y mejores prácticas dentro de la organización,
• La integración del aprendizaje continuo y la retroalimentación para aprender de las experiencias pasadas y mejorar continuamente.

Unos empleados bien informados, formados y motivados permiten tomar mejores decisiones y reaccionar con mayor rapidez, lo que contribuye a la resiliencia y a la capacidad de actuar en situaciones de crisis empresarial.

¿Organización resiliente? Enfoque de la auditoría

¿Cómo realizo la auditoría? Escucho y observo muy de cerca cómo los equipos y los directivos interactúan y se comunican entre sí, especialmente en la situación de auditoría. ¿Quién responde a las preguntas? ¿Hay (a veces) miradas asustadas al jefe antes de que uno de los empleados responda? ¿Qué ocurre si todos en la sala saben que no se ha entendido la pregunta o que la respuesta ha sido inapropiada? He vivido muchas situaciones, desde un jefe colérico hasta compañeros de equipo solidarios que ayudan como algo natural, sin acusaciones ni miradas punitivas. Confiar en tu equipo, darles poder y subordinar tus intereses personales para lograr el éxito general hacen a un líder.

Gestión de crisis en una organización: Conclusión

Según mi experiencia, los sistemas de gestión resistentes dan lugar a organizaciones más resistentes a las que les resulta más fácil reconocer una crisis corporativa inminente, tomar medidas y reaccionar con flexibilidad ante acontecimientos repentinos. Los auditores experimentados pueden saber si un sistema de gestión es resiliente, y en qué medida, por el grado de interconexión, porque los sistemas de gestión resilientes funcionan como la red neuronal de nuestro cerebro.

Independientemente de a quién audite en una organización, puedo decir que el sistema de gestión no sólo es conocido y aplicado en áreas individuales o por empleados seleccionados, sino que está anclado en toda la organización, como una red que cubre la organización.

DQS - Pionera en la certificación de sistemas de gestión

DQS, la "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" fue fundada en 1985 por DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) y DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) como el primer organismo de certificación de sistemas de gestión de Alemania.

Somos el único organismo de certificación importante que se centra en los sistemas y procesos de gestión. Hemos desempeñado un papel pionero en este ámbito durante muchos años. En 1986, DQS emitió el primer certificado de Alemania conforme a la norma ISO 9001, la más importante del mundo para sistemas de gestión.

En 1991, DQS fue el primer organismo de certificación de Alemania acreditado para ISO 9001/2/3 por la entonces TGA GmbH (hoy: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). En la actualidad, nuestra gama de servicios abarca alrededor de 200 reglamentos internacionales y normas nacionales. Nuestra pretensión siempre empieza donde acaban las listas de comprobación. ¡Háganos caso!

Confianza y experiencia

Nuestros textos y folletos están redactados exclusivamente por nuestros expertos en normas o auditores de larga trayectoria. Si tiene alguna pregunta sobre el contenido de los textos o nuestros servicios, póngase en contacto con nosotros.