El proceso de mejora continua (CIP, por sus siglas en inglés), también conocido como proceso de mejora continua, es un método de la gestión de la calidad (ISO 9001) para conseguir continuamente pequeñas mejoras en la calidad del proceso, la calidad del producto, la capacidad de entrega y la calidad del servicio.
El objetivo general es aumentar la eficacia y la calidad en las organizaciones o empresas mediante la mejora continua de los procedimientos y procesos internos.
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El proceso de mejora continua tiene sus raíces en la industria automovilística de los años 50, más concretamente en el principio japonés de "Kaizen ", que significa "cambio a mejor". Una característica que define al Kaizen es que la mejora debe ser incremental y a pequeña escala. Se trata de un camino de pequeños progresos perseguidos de forma constante, que siempre se repiten y nunca terminan. El kaizen o CIP no está diseñado para el éxito a corto plazo. Las empresas lo consiguen si persiguen el principio de forma consistente y trabajan permanentemente en las mejoras.
Para lograr el éxito a largo plazo mediante el uso del proceso de mejora continua, una organización necesita que todos los implicados se unan y estén dispuestos a realizar continuamente pequeñas mejoras en su respectivo contexto de trabajo. Para que esto ocurra, es importante que las condiciones marco sean las adecuadas.
La alta dirección debe tomar una decisión consciente a favor de la PCI y consolidarla en la cultura corporativa. Esto puede hacerse mediante medidas de formación adicional, integrando el ciclo PDCA en los procesos y flujos de trabajo, y poniendo a disposición el tiempo de trabajo.
Todos los implicados deben ser conscientes de que con el proceso de mejora continua no se producen cambios repentinos. Por el contrario, se trata de optimizar y perfeccionar gradualmente las áreas más importantes de una empresa.
Una característica importante del proceso de mejora continua es que las mejoras son planificadas y aplicadas no sólo por los directivos, sino principalmente por los propios empleados. Esta aplicación directa por parte de todos los implicados en los procesos es de gran importancia en el PCI.
El método PIC pretende motivar a los empleados para que participen activamente en el proceso de mejora continua, convirtiendo en su tarea la identificación y aplicación de mejoras en su área. A largo plazo, estas pequeñas optimizaciones conducen a un aumento de la calidad de los productos y procesos, pero también del servicio.
A través de la PCI, se pueden agilizar y simplificar todos los procesos existentes en la empresa. Se ahorran costes gracias a flujos de trabajo más eficientes, los productos y/o servicios se adaptan mejor a las necesidades de los clientes, el servicio mejora y se reducen los residuos de todo tipo.
Si no es posible la aplicación individual, la alta dirección debe explicar el motivo de forma comprensible. El éxito de un proceso de mejora continua requiere una cultura corporativa adecuada y la demostración activa de la PIC por parte del equipo directivo. Así, todos se benefician de los resultados de un proceso de aprendizaje continuo.
El ciclo de pequeños pasos se refleja en el ciclo PDCA. A día de hoy, es el instrumento de control más importante para la mejora continua. PDCA significa Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. PDCA es el proceso de identificar y resolver continuamente los problemas en cuatro pasos.
Un método relacionado es el método SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
El ciclo PDCA es un proceso que se repite una y otra vez, teóricamente de forma infinita, y proporciona la base para la mejora continua de un sistema de gestión. Los inicios del modelo, también conocido como ciclo Shewhart o ciclo Deming, se remontan a principios de los años treinta.
El modelo inicialmente de tres pasos del físico y estadístico estadounidense Walter Andrew Shewhart fue complementado posteriormente con un cuarto paso por su alumno William Edward Deming.
El círculo de Deming se utilizó en la Segunda Guerra Mundial con fines militares en relación con la mejora de la calidad de los equipos de guerra, pero después de 1945 no consiguió ser aceptado en el sector civil ni en Estados Unidos ni en Europa.
El modelo llegó por fin al país asiático a principios de los años 50 en el marco de la reconstrucción de la economía y la industria japonesas por iniciativa de Deming, donde se convirtió en un éxito.
No fue hasta la década de 1980 que el modelo reapareció en Occidente con el nombre de ciclo PDCA elegido por Deming. Con la norma de gestión de la calidad ISO 9001, el ciclo PDCA encontró finalmente su camino en el mundo de los sistemas de gestión, donde desde entonces ha tenido éxito en todo el mundo como un enfoque corporativo holístico.
Desde que se introdujo la estructura básica común de las normas de sistemas de gestión ISO (Estructura de Alto Nivel - HLS) en 2012, la asignación de los capítulos de las normas a las cuatro fases del ciclo PDCA ha sido claramente reconocible. Sin embargo, esto sólo llamó la atención de los usuarios de las normas en todo el mundo con la revisión de las normas ISO 9001 e ISO 14001 en 2015. Las normas ISO consideran el capítulo 4 (Contexto de la organización) como el marco del sistema de gestión en el que opera el ciclo PDCA. Destacando las responsabilidades y deberes de la alta dirección en un sistema de gestión, el Capítulo 5 se sitúa ahora en el centro del ciclo PDCA.
La fase de PLANIFICACIÓN comprende el Capítulo 6 (Planificación), donde el cumplimiento de los requisitos estándar de los Capítulos 4 y 5 es un requisito previo para una planificación significativa y prometedora en el Capítulo 6. Los capítulos 7 (Apoyo) y 8 (Operación) están asignados a la fase de HACER. El capítulo 9 (Evaluación del rendimiento), con la realización de auditorías internas y revisiones de la gestión, representa la fase CHECK, y el capítulo 10 (Mejora) marca la fase ACT.
En la gestión de los procesos de la empresa y su mejora continua a lo largo del ciclo PDCA, la atención se centra en el pensamiento basado en los riesgos y las oportunidades (capítulo 6).
Planificar - Hacer - Comprobar - Actuar. En la fase PLAN, el primer paso es identificar los problemas, es decir, determinar el estado actual. Como mínimo, se plantean las siguientes preguntas
En el siguiente paso, primero se acota el problema , es decir, se describe en términos concretos, sobre la base del estado real previamente determinado, y luego se analiza. El análisis permite establecer los objetivos adecuados, incluidas las medidas necesarias para alcanzarlos.
Fase DO
En la fase Do, las medidas definidas en la fase Plan se aplican inicialmente a modo de prueba por todos los empleados de la empresa implicados en el problema existente. Lo decisivo es que las medidas aún no se aplican de forma generalizada, es decir, de forma definitiva, sino que aún se esperan las reacciones (del mercado).
Fase de comprobación
En esta fase, la pregunta central es: ¿Ha conseguido la empresa su objetivo en la fase de prueba? Para responder adecuadamente a esta pregunta, se evalúan los datos recogidos en la fase Do y se someten a una valoración. Si sigue siendo necesario realizar ajustes, en este momento hay que actuar y, si es necesario, retirar una medida. Antes de pasar a la fase de Actuar, deben resolverse todas las cuestiones.
Fase de actuación
En la fase de actuación se produce la normalización de las estrategias, los conceptos, las actividades y los objetos. Esto crea un nuevo estado real, que representa la medida de las cosas para el futuro próximo, con vistas a todos los procesos, y debe documentarse cuidadosamente. El estado real suele ser la base para la certificación de un sistema de gestión.
En principio, la fase PLAN comienza de nuevo con la normalización: el ciclo PDCA se repite, la mejora continua está en marcha.
En muchas empresas y organizaciones alemanas, el proceso de mejora continua se ha introducido en la cultura empresarial en las últimas tres décadas y se controla mediante el ciclo PDCA. Hoy en día, el proceso de mejora continua es un componente de todas las normas de los sistemas de gestión modernos, por ejemplo en la gestión de la calidad, la gestión medioambiental y la gestión de la seguridad de la información. Además, el ciclo PDCA hace tiempo que dejó de limitarse a la producción y se utiliza en todos los sectores, tanto en los servicios como en las estructuras administrativas de las empresas.
Conceptos afines son, por ejemplo, la gestión activa del cambio (AVM), la gestión de ideas y los sistemas de sugerencias de la empresa, pero también el sistema de producción de Toyota, ya que esta empresa consiguió convertirse en una marca codiciada utilizando el proceso de mejora continua.
Una forma de establecer procesos de mejora continua en las organizaciones es a través de los círculos de calidad como grupos de trabajo internos o proyectos basados en la metodología Seis Sigma, en los que un especialista cualificado actúa como director del proyecto.
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Experta en DQS para sistemas de gestión de la calidad, auditora desde hace mucho tiempo y formadora experimentada en ISO 9001.
