Οργανωτική διαχείριση κρίσεων μέσω ανθεκτικών συστημάτων διαχείρισης

CONTENT:

• Χαρακτηριστικά των ανθεκτικών συστημάτων διαχείρισης
• Οργανωτική διαχείριση κρίσεων: Ένα πρακτικό παράδειγμα
• Η οργανωτική ανθεκτικότητα χρειάζεται ηγέτες - όχι διευθυντές
• Διαχείριση κρίσεων σε έναν οργανισμό: Συμπέρασμα
• DQS - Πρωτοπορώντας στην πιστοποίηση συστημάτων διαχείρισης

Χαρακτηριστικά των ανθεκτικών συστημάτων διαχείρισης

Όσον αφορά το ISO 9001, οι εταιρείες χρησιμοποιούν διάφορες μεθόδους για τον προσδιορισμό των εσωτερικών και εξωτερικών ζητημάτων τους (ενότητα 4.1). Εκτός από την κλασική ανάλυση SWOT, συχνά διεξάγεται ανάλυση PESTEL ή έρευνα αγοράς. Η ανώτατη διοίκηση εξετάζει τα αποτελέσματα μία φορά το χρόνο, συνήθως ως μέρος της ετήσιας συνάντησης στρατηγικής ή της ανασκόπησης της διοίκησης. Τα συζητά και συνάγει μέτρα για να διασφαλίσει την τήρηση της τυπικής απαίτησης.

Λειτουργικό σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης

Ωστόσο, ένα λειτουργικό σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης για έναν οργανισμό προκύπτει μόνο από μια ολοκληρωμένη και τακτική ανάλυση όλων των αποτελεσμάτων των διαφόρων μεθόδων και μια προοπτική 360 μοιρών - και επιτρέπει την έναρξη της διαχείρισης κρίσεων εάν είναι απαραίτητο. Μια μοναδική προβολή σε ένα μόνο χρονικό σημείο με τα αποτελέσματα ενός εργαλείου ανάλυσης δεν βοηθά. Εκτός από τη λήψη ανατροφοδότησης των εργαζομένων σχετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες, την κουλτούρα και τις προκλήσεις, οι οικονομικές αναλύσεις και οι αναλύσεις διαδικασιών και οι αναλύσεις ανταγωνιστών και τάσεων είναι επίσης σημαντικές. Βοηθούν στον γρήγορο εντοπισμό των τάσεων και των εξελίξεων του κλάδου, αναγνωρίζοντας έτσι έγκαιρα τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές. Μέσω της συντονισμένης χρήσης διαφόρων μεθόδων, οι εταιρείες μπορούν να λάβουν τεκμηριωμένες αποφάσεις, να αναπτύξουν στρατηγικές πρωτοβουλίες και να εισέλθουν στη διαχείριση κρίσεων εάν τα χειρότερα έρθουν χειρότερα. 

Προληπτική διαχείριση κινδύνων

Σε στενή σχέση με αυτό, διαπιστώνω πάντα ότι οι ανθεκτικοί οργανισμοί έχουν ένα εξαιρετικό προληπτικό σύστημα διαχείρισης κινδύνων που προσαρμόζεται στις ανάγκες του οργανισμού - ανεξάρτητα από το αν απαιτείται από το νόμο ή όχι. Υπερβαίνει σαφώς τις απαιτήσεις του ISO 9001, ρήτρα 6.1. Δεν θεωρείται υποχρέωση, αλλά ουσιαστικό εργαλείο για την έγκαιρη αναγνώριση αλλαγών και πιθανών κινδύνων. Αυτό σημαίνει ότι ο οργανισμός είναι καλύτερα προετοιμασμένος για κρίσεις σε όλες τις ομάδες και μπορεί να δράσει προληπτικά.

Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι εγώ, ως οργανισμός, αναγνωρίζω νωρίς ότι οι συνθήκες-πλαίσιο και η αγορά ζήτησης αλλάζουν. Σε αυτή την περίπτωση, δίνω στον εαυτό μου χρόνο να προσαρμόσει την προσφορά μου ή να αναπτύξει νέες προσφορές. Ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά των ανθεκτικών συστημάτων διαχείρισης και οργανισμών είναι ότι μπορούν να δράσουν και όχι απλώς να αντιδράσουν.

Ως έμπειρος ελεγκτής και εμπειρογνώμονας της βιομηχανίας, έχω δει πολλές διαφορετικές εταιρείες από μέσα. Αυτό μου έδωσε τη δυνατότητα να αποκτήσω άριστες συγχρονικές γνώσεις, πάντα με το δάχτυλό μου στον παλμό της αγοράς. Στους ελέγχους, αντιμετωπίζω ανοιχτά τα αδύνατα σημεία του συστήματος διαχείρισης και τους πιθανούς κινδύνους σχετικά με τη συνολική οικονομική ανθεκτικότητα του οργανισμού και τα θέτω προς συζήτηση. Ο έλεγχος του συστήματος διαχείρισης μπορεί έτσι να συμβάλει στην ανθεκτικότητα ενός οργανισμού. 

Οργανωτική διαχείριση κρίσεων: Ένα πρακτικό παράδειγμα

Ένα παράδειγμα από τον κατασκευαστικό κλάδο δείχνει πώς ένα λειτουργικό σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης μπορεί να οδηγήσει με επιτυχία έναν οργανισμό μέσα από μια κρίση. Η ακμή του κατασκευαστικού κλάδου ήταν μεταξύ 2009 και 2016, όταν τα επιτόκια έφτασαν στο χαμηλότερο επίπεδό τους. Η βιομηχανία άνθισε, και μαζί της, όλες οι εταιρείες που εξαρτώνταν από αυτήν. Η αργή άνοδος των επιτοκίων και η όλο και πιο δύσκολη οικονομική κατάσταση στη Γερμανία και την Ευρώπη οδήγησαν αργά και σχεδόν ανεπαίσθητα σε μείωση της ζήτησης. Σε έναν έλεγχο το 2021, συζήτησα αυτήν την κατάσταση με τον διευθύνοντα σύμβουλο μιας εταιρείας εκτίμησης ακινήτων. Η κατάσταση των παραγγελιών τους ήταν ακόμα πολύ καλή και η εταιρεία ήταν οικονομικά σταθερή.

Ωστόσο, το σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης είχε σημάνει συναγερμό για τον διευθύνοντα σύμβουλο και πολλούς υπαλλήλους. Η αναζήτηση έγινε για νέες υπηρεσίες που ταιριάζουν με την κύρια δραστηριότητα, αλλά δεν είχαν ακόμη προσφερθεί. Την ίδια χρονιά, βρέθηκε αυτό το νέο φάσμα υπηρεσιών, προσλήφθηκαν εμπειρογνώμονες, αναπτύχθηκαν διαδικασίες και ενσωματώθηκαν στο υπάρχον σύστημα. Αναγνωρίζοντας τις αλλαγές της αγοράς και τον αντίκτυπό τους στη σύσταση του οργανισμού σε πρώιμο στάδιο, αποφεύχθηκε επιτυχώς μια εταιρική κρίση - αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων για οργανισμούς πριν ξεσπάσει η κρίση.

Ευελιξία και ευκινησία

Όχι, δεν είναι κάθε οργανισμός που λειτουργεί με ευέλικτο τρόπο ανθεκτικός στις κρίσεις και ανθεκτικός. Ωστόσο, η ευελιξία και η ευελιξία (ειδικά στο μυαλό των ανθρώπων) οδηγούν σε πιο ανθεκτικά συστήματα με διαδικασίες και δομές που μπορούν να προσαρμοστούν γρήγορα για να εφαρμόσουν προσαρμογές στη στρατηγική και τις λειτουργίες άμεσα ώστε να είναι σε θέση να δράσουν και να αντιδράσουν σε απροσδόκητα γεγονότα ή ακόμα και κρίσεις. Ανάλογα με το μέγεθος και την πολυπλοκότητα ενός οργανισμού και τις νομικές και κανονιστικές απαιτήσεις, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στις (ρεαλιστικές) δυνατότητες ευελιξίας. Παρ 'όλα αυτά, πάντα έβρισκα εταιρείες με καθιερωμένη, λειτουργική και πρακτική διαχείριση διαδικασιών πιο ανθεκτικές και ευημερούσες, ειδικά τα τελευταία χρόνια.

Ο προσανατολισμός στη διαδικασία ως βασική επιχειρηματική στάση

Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο προσανατολισμός στη διαδικασία ήταν μια ουσιαστική επιχειρηματική στάση στην οποία όλες οι επιχειρησιακές δραστηριότητες θεωρούνταν ως συνδυασμός ατομικών ή διαφορετικών διαδικασιών και όχι ως υποχρεωτική άσκηση που «ελέγχθηκε» με έναν ολιστικό χάρτη διαδικασιών με περιγραφόμενες διαδικασίες. Η απομάκρυνση από τη στεγανή σκέψη, η κατάργηση των «βασιλείων» και η συνεργασία πέρα από τα όρια των τμημάτων είναι βασικά στοιχεία εδώ. Εξάλλου, κανείς δεν μπορεί ή δεν θέλει να σπαταλήσει πόρους, για παράδειγμα, αλληλεπικαλύπτοντας εργασίες λόγω άγνοιας και έλλειψης πληροφόρησης σχετικά με το τι συμβαίνει σε άλλους τομείς.

Η εφαρμογή αυτού είναι σκληρή δουλειά, δεν συμβαίνει εν μία νυκτί και σίγουρα υπερβαίνει τις απαιτήσεις του ISO 9001, ρήτρα 4.4 "Σύστημα διαχείρισης ποιότητας και οι διαδικασίες του". Η διαχείριση διαδικασιών συχνά δεν θεωρείται ως ευκαιρία για όλους τους υπαλλήλους, αλλά ως απειλή για το άτομο.

Ένα στοιχείο της καλής διαχείρισης διαδικασιών που δεν πρέπει να παραμεληθεί είναι η τεκμηρίωση των διαδικασιών. Ο κανόνας εδώ είναι συχνά: το λιγότερο είναι περισσότερο. Ας υποθέσουμε ότι βλέπω διαγράμματα ροής μεγάλης σελίδας, διαγράμματα κλειστών λωρίδων ή πεζές περιγραφές διαδικασιών σε ελέγχους, αλλά οι βασικές πληροφορίες δεν μπορούν να διαβαστούν από αυτά (ή οι πληροφορίες μπορούν να βρεθούν μόνο μετά από μακρά αναζήτηση σε άλλα αρχεία). Σε αυτή την περίπτωση, αυτό είναι συνήθως το πρώτο σημείο εκκίνησης για βελτιώσεις.

Όσοι εργάζονται σύμφωνα με τις διαδικασίες συχνά δεν έχουν ομοιόμορφη κατανόηση του επιθυμητού αποτελέσματος, των κοινών στόχων και των βασικών δεικτών απόδοσης (KPI), των εργασιών, των διεπαφών, των προσδοκιών των πελατών, των ευκαιριών και των κινδύνων - παρόλο που η διαδικασία τεκμηριώνεται εκτενώς. Μερικές φορές, οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν καν ότι υπάρχουν τεκμηριωμένες διαδικασίες και τα βήματα εργασίας στην ομάδα βασίζονται σε στόμα σε στόμα ή / και εμπειρία.

Η καλή τεκμηρίωση διαδικασιών, από την άλλη πλευρά, παρέχει διαφάνεια στα όρια των τμημάτων και αποτελεί τη βάση για την ανάλυση και τη βελτίωση των ροών εργασίας. Εάν η διαχείριση διαδικασιών ασκείται και οι διαδικασίες και οι διεπαφές τους είναι κατανοητές, τότε μπορούν να προσαρμοστούν και να επεκταθούν φυσικά.

Καμία βιώσιμη επιτυχία χωρίς διαχείριση αλλαγών

Η διαχείριση της αλλαγής απαιτεί θάρρος - το θάρρος να αντιμετωπίσουμε και να αγκαλιάσουμε την αλλαγή σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού και να μην υποκύψουμε στο «σύνδρομο του βρασμένου βατράχου». Η αρχική σπίθα είναι συχνά μια κοινή δυσαρέσκεια με την τρέχουσα απόδοση, ανησυχία για τη μελλοντική απόδοση και ένα σαφές όραμα για το τι πρέπει να επιτύχει η αλλαγή.

Λίγοι πελάτες στην ελεγκτική πρακτική δεν αναφέρουν την έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού και τις συχνά ανεκπλήρωτες προσδοκίες (ιδιαίτερα) των νεότερων εργαζομένων. Η αναγνώριση αυτού του παράγοντα κινδύνου για την ύπαρξη και την περαιτέρω ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης - και, ως εκ τούτου, ολόκληρου του οργανισμού - είναι ένα πράγμα. Το να έχεις το θάρρος να αλλάξεις κάτι μακροπρόθεσμα είναι άλλο.

Ένας από τους ελεγκτικούς πελάτες μου, μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών, αποφάσισε να αναδιαρθρώσει ριζικά την οργάνωση και τις διαδικασίες της. Μετά την εξέταση των σχολίων από τους υπαλλήλους, ήταν σαφές ότι θα υπήρχαν λιγότερες ιεραρχίες, λιγότερη τμηματική σκέψη, περισσότερη ελευθερία λήψης αποφάσεων, υποστήριξη όταν και όπου ήταν απαραίτητο, ευέλικτα ωράρια εργασίας, εστίαση στα αποτελέσματα της εργασίας, περισσότερη εμπιστοσύνη και εκτίμηση και όλα αυτά σε ένα νέο εργασιακό περιβάλλον. Η διοίκηση συνειδητοποίησε γρήγορα ότι αυτό θα απαιτούσε μια συνολική αλλαγή.

Διαχείριση κρίσεων σε έναν οργανισμό - σε ποια επίπεδα;

Η μεγαλύτερη πρόκληση εδώ δεν ήταν οι εργαζόμενοι, αλλά τα μεσαία στελέχη. Ο πελάτης με ρώτησε: "Μπορούμε να διατηρήσουμε την πιστοποίηση ISO 9001 τα επόμενα χρόνια εάν περάσουμε από αυτή τη διαδικασία αλλαγής;" Η απάντησή μου ήταν ένα ξεκάθαρο «ναι». Στους ελέγχους επιτήρησης, συνέχισα να εστιάζω στα αποτελέσματα των βασικών διαδικασιών και στην ικανοποίηση των πελατών, καθώς αυτά δεν πρέπει να υποφέρουν ως αποτέλεσμα της αλλαγής. Οι ροές της διαδικασίας άλλαξαν ελάχιστα, αλλά οι ευθύνες και οι βασικοί δείκτες επιδόσεων άλλαξαν ακόμη περισσότερο. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι διαδικασίες εφαρμόζονταν πλέον σε διατμηματικές ομάδες με υψηλό βαθμό ελευθερίας, τις οποίες διαχειρίζονταν διάφορες διευθύνουσες ομάδες.

Τα θέματα της οργανωτικής γνώσης (ISO 9001, ρήτρα 7.1.6), της ικανότητας (ISO 9001, ρήτρα 7.2) και της ευαισθητοποίησης (ISO 9001, ρήτρα 7.3) έγιναν το επίκεντρο της προσοχής, καθώς οι προκλήσεις ήταν πλέον εκείνες που θα μπορούσαν να επιλυθούν μόνο μεσοπρόθεσμα. Πολύ καλά βήματα ήταν

• η αργή ανάπτυξη μιας εσωτερικής βάσης δεδομένων γνώσης (συγκρίσιμη με τη Wikipedia) με την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων, η αργή ανάπτυξη μιας εσωτερικής βάσης δεδομένων γνώσης (συγκρίσιμη με τη Wikipedia) με την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων,
• τη δημιουργία ρόλων ικανοτήτων και μοντέλων ικανοτήτων με αντίστοιχο πρόγραμμα ανάπτυξης προσωπικού,
• πολυάριθμα ομαδικά μέτρα για την ενίσχυση της καλύτερης συνεργασίας και ευαισθητοποίησης, , 
• και μια ολοκληρωμένη επικοινωνιακή στρατηγική για τις αλλαγές.

Η οργανωτική ανθεκτικότητα χρειάζεται ηγέτες - όχι διευθυντές

«Αν θέλετε να κατασκευάσετε ένα πλοίο, μην μαζεύετε τους άνδρες για να φέρουν ξύλα, να μοιράσουν την εργασία και να αναθέσουν τις εργασίες, αλλά να τους διδάξετε να λαχταρούν την πλατιά, ατελείωτη θάλασσα».

Αυτό το απόσπασμα του Antoine de Saint-Exupéry από τον "Μικρό Πρίγκιπα" περιγράφει έντονα τη διαφορά μεταξύ διευθυντών και ηγετών. Όσοι καταφέρουν όχι μόνο να σχεδιάζουν και να οργανώνουν (με την έννοια του micro-management) αλλά και να πυροδοτούν το πάθος και το όραμα που εμπνέουν τους εργαζόμενους θα έχουν μια ομάδα.

Αυτό συχνά συμβαδίζει με:

• Μια θετική εταιρική κουλτούρα που ενθαρρύνει την καινοτομία και την αλλαγή,
• Υποστηρίζοντας ενεργά την ανταλλαγή γνώσεων και βέλτιστων πρακτικών εντός του οργανισμού,
• Η ενσωμάτωση της συνεχούς μάθησης και ανατροφοδότησης για να μάθετε από τις εμπειρίες του παρελθόντος και να βελτιώνεστε συνεχώς.

Οι καλά σκεπτόμενοι, καλά ενημερωμένοι, εκπαιδευμένοι και με υψηλά κίνητρα εργαζόμενοι οδηγούν σε καλύτερες αποφάσεις και ταχύτερες αντιδράσεις, συμβάλλοντας στην ανθεκτικότητα και την ικανότητα δράσης σε εταιρικές κρίσεις. 

Ανθεκτική οργάνωση; Προσέγγιση του ελέγχου

Πώς μπορώ να το ελέγξω; Ακούω και παρατηρώ πολύ προσεκτικά τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες και οι διευθυντές αλληλεπιδρούν και επικοινωνούν μεταξύ τους, ιδίως στην κατάσταση ελέγχου. Ποιος απαντά σε ερωτήσεις; Υπάρχουν (μερικές φορές) φοβισμένες ματιές στο αφεντικό πριν απαντήσει ένας από τους υπαλλήλους; Τι συμβαίνει εάν όλοι στην αίθουσα γνωρίζουν ότι η ερώτηση δεν έγινε κατανοητή ή η απάντηση ήταν ακατάλληλη; Έχω βιώσει πολλά σενάρια, από ένα χολερικό αφεντικό μέχρι υποστηρικτικούς συναδέλφους της ομάδας που βοηθούν φυσικά, χωρίς κατηγορίες ή τιμωρητικά βλέμματα. Η εμπιστοσύνη στην ομάδα σας, η ενδυνάμωσή τους και η υποταγή των προσωπικών σας συμφερόντων για την επίτευξη συνολικής επιτυχίας κάνουν έναν ηγέτη.

Διαχείριση κρίσεων σε έναν οργανισμό: Συμπέρασμα

Από την εμπειρία μου, τα ανθεκτικά συστήματα διαχείρισης οδηγούν σε πιο ανθεκτικούς οργανισμούς που βρίσκουν ευκολότερο να αναγνωρίσουν μια επικείμενη εταιρική κρίση, να αναλάβουν δράση και να αντιδράσουν ευέλικτα σε ξαφνικά γεγονότα. Οι έμπειροι ελεγκτές μπορούν να πουν εάν και πόσο ανθεκτικό είναι ένα σύστημα διαχείρισης από το βαθμό δικτύωσης, επειδή τα ανθεκτικά συστήματα διαχείρισης λειτουργούν όπως το νευρωνικό δίκτυο του εγκεφάλου μας.

Ανεξάρτητα από το ποιος ελέγχω σε έναν οργανισμό, μπορώ να πω ότι το σύστημα διαχείρισης δεν είναι μόνο γνωστό και εφαρμόζεται σε μεμονωμένες περιοχές ή από επιλεγμένους υπαλλήλους, αλλά είναι αγκυροβολημένο σε ολόκληρο τον οργανισμό, όπως ένα δίκτυο που καλύπτει τον οργανισμό.

DQS - Πρωτοπορώντας στην πιστοποίηση συστημάτων διαχείρισης

Η DQS, η "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" ιδρύθηκε το 1985 από την DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) και την DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) ως ο πρώτος οργανισμός πιστοποίησης συστημάτων διαχείρισης της Γερμανίας.

Είμαστε ο μόνος μεγάλος οργανισμός πιστοποίησης που επικεντρώνεται σε συστήματα και διαδικασίες διαχείρισης. Έχουμε διαδραματίσει πρωτοποριακό ρόλο σε αυτό εδώ και πολλά χρόνια. Το 1986, η DQS εξέδωσε το πρώτο πιστοποιητικό της Γερμανίας σύμφωνα με το ISO 9001, το σημαντικότερο πρότυπο στον κόσμο για συστήματα διαχείρισης.

Το 1991, η DQS ήταν ο πρώτος οργανισμός πιστοποίησης στη Γερμανία που πιστοποιήθηκε για ISO 9001/2/3 από την τότε TGA GmbH (σήμερα: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Σήμερα, το φάσμα των υπηρεσιών μας καλύπτει περίπου 200 διεθνείς κανονισμούς και εθνικά πρότυπα. Η αξίωσή μας ξεκινά πάντα εκεί που τελειώνουν οι λίστες ελέγχου. Πάρτε μας στα λόγια μας!

Εμπιστοσύνη και τεχνογνωσία

Τα κείμενα και τα φυλλάδιά μας γράφονται αποκλειστικά από τους ειδικούς μας στα πρότυπα ή από μακροχρόνιους ελεγκτές. Εάν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με το περιεχόμενο κειμένου ή τις υπηρεσίες μας, επικοινωνήστε μαζί μας.