Service Excellence Beispiele aus der Praxis

INHALT

• DIN SPEC 77224 – Excellente Leistungen begeistern Kunden
• Der begeisterte Kunde als Unternehmensziel
• Die sieben Elemente von Service Excellence
• Denken in Kundenerlebnissen
• In den Kunden hineinversetzen
• Service Excellence Beispiele aus der Praxis
• Best Practice: intensiver Erfahrungsaustausch zu Service Excellence
• Mitarbeiter können mitgestalten
• Integriertes Managementsystem mit Service Excellence
• Zusammenführung als fortlaufender Prozess
• Wirtschaftlicher Erfolg als Service Excellence Beispiel
• Fazit

Kunden setzen im Allgemeinen voraus, dass Unternehmen, von denen sie Waren oder Dienstleistungen erwerben, den dabei üblichen Gepflogenheiten folgen, ihren rechtlichen Verpflichtungen nachkommen und in der Geschäftsabwicklung das erwartbare Maß an Aufmerksamkeit beachten, z.B. bei Reklamationen oder im direkten Kundenkontakt. Dieses als selbstverständlich angesehene Verhalten reicht heute jedoch nicht mehr aus, um Kunden dauerhaft zu binden. Dazu braucht es den berühmten „Funken mehr“ – exzellenten Service.

Damit dieser Service überhaupt exzellent sein kann, muss das Unternehmen die Bedürfnisse seines Kunden genau kennen. Es muss wissen, womit es ihn positiv überraschen kann, damit er ein treuer Kunde bleibt (oder wird). Und: Der Kunde soll Multiplikator im Sinn bester Mundpropaganda sein – gerade auch mit Blick auf die Digitalisierung und hier besonders auf die Mechanismen des Internets und der sozialen Medien. Dazu braucht es in der Regel eine Anleitung, wie an das Vorhaben erfolgversprechend herangegangen werden kann. Vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor dabei: Leadership! Service Excellence muss von der Geschäftsführung gewollt, getragen und gelebt werden.

DIN SPEC 77224 – exzellente Leistungen begeistern Kunden

Im Jahr 2011 hat das Deutsche Institut für Normung (DIN) die Spezifikation DIN SPEC 77224 – Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence – herausgegeben. Der nach dem PAS-Verfahren (Publicly Available Specification) erstellte Leitfaden bietet Unternehmen einen geeigneten Rahmen für ihre Bemühungen um die dauerhafte Bindung ihrer Kunden durch besondere Serviceleistungen.

Definiert wird „Kundenbegeisterung“ durch DIN SPEC 77224 als „intensiv empfundene Freude eines Kunden, die daraus resultiert, dass Erwartungen in überraschender Art und Weise übertroffen wurden“.

Der begeisterte Kunde als Unternehmensziel

Als Grundlage für Service Excellence dient

1. in Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001, was in der Spezifikation als Basis für das Einhalten von „Kernleistungsversprechen“ bezeichnet wird, und
2. ein professionelles Beschwerdemanagementsystem für die strukturierte Bearbeitung von Kundenfeedback nach ISO 10002.

Die Erfüllung dieser Managementanforderungen werden von Service Excellence vorausgesetzt, müssen aber für eine Zertifizierung nach DIN SPEC 77224 nicht mit einem Zertifikat nachgewiesen werden. Gleichwohl gilt die Anwendung beider Regelwerke als sinnvolle Basis für den Ausbau in Richtung Service Excellence.

Die Zertifizierung gemäß DIN SPEC 77224 gibt es in zwei Varianten, die auch in Kombination mit einem Audit nach ISO 9001 durchgeführt werden können:

1. Die Basisvariante hat die Grundkriterien im Blick.
2. Bei der Reifegradvariante wird zusätzlich der Service Excellence-Prozess nach den Kriterien des Leitfadens analysiert, ergänzt um die Darstellung eines Selbst- und eines Fremdbildes. Der Reifegrad wird anhand einer Punktebewertung ermittelt und auf dem Zertifikat in Silber, Gold und Platin abgestuft.

Die sieben Elemente von Service Excellence

Die Basis des Leitfadens bilden die sog. sieben Elementen, deren Reihenfolge gemäß DIN SPEC 77224 einen sich schließenden Kreis bildet:

Excellence-Verantwortung der Geschäftsführung

Die Geschäftsleitung entscheidet sich für die Etablierung und Unterstützung von Service Excellence (SE) und nimmt deshalb verbindlich folgende Aufgaben wahr:

• Definition von Zielen und Strategien
• Kommunikation des SE-Gedankens
• Bereitstellung benötigter Ressourcen
• Kontrolle der Umsetzung von SE im Unternehmen
• Übernahme einer Vorbildfunktion mit Blick auf SE
• Schaffung einer dafür geeigneten Unternehmenskultur

Excellence-Orientierung der Ressourcen

Interne und externe Faktoren und Abläufe werden am Anspruch von SE ausgerichtet. Im Fokus stehen dabei:

• die Belegschaft inkl. Personalmanagement
• Lieferanten
• Instrumente
• weitere Faktoren wie Infrastruktur, Partnerschaften, Netzwerke und Finanzen

Vermeidung von Fehlern und Verschwendung

Dazu gehört wesentlich die Entwicklung einer Fehlerkultur mit geeignetem Fehlermanagement, inklusive:

• systematischer Bewertung von Fehlern und Verschwendung
• Methoden zur Reduzierung und Vermeidung von Fehlern und Verschwendung
• sinnvolle Folgemaßnahmen nach Fehlern und Verschwendung

Erfassung relevanter Kundenerlebnisse

Mit der Einführung von SE erfährt ein Unternehmen Wesentliches über die bisherigen Erlebnisse und Erwartungen seiner Kunden und kann aus den Erkenntnissen „Momente der Kundenbegeisterung“ generieren. Dazu muss es den Zusammenhang zwischen Leistungserbringung und Kundenerlebnissen erkennen und Methoden zur Erfassung bzw. Auswertung der Kundenerlebnisse anwenden.

Kundenbegeisterung durch Service-Innovationen

Die Begeisterung eines Kunden hängt davon ab, ob er ein Dienstleistungsmoment als positiv überraschend wahrnimmt. Deshalb spielt die Entwicklung von Service-Innovationen eine bedeutende Rolle, wesentliche Aspekte sind:

• Kategorisierung bestehender Leistungen
• Bestimmung von Kundengruppen
• Definition von Zielen dieser Kundengruppen
• Merkmale kundenbegeisternder Innovationen
• Recherche von Innovationsquellen
• Bewertung von Innovationsideen
• Unterstützung der internen Service-Innovationskultur

Messung der Begeisterung und deren Effekte

Zur Steuerung der Service Excellence-Aktivität muss die Begeisterung der Kunden (und auch der Mitarbeiter) regelmäßig gemessen werden, ggf. auch durch Benchmarking ergänzt werden. Die Messungen sollten geplant, die Ergebnisse analysiert und geeignete Maßnahmen eingeleitet werden.

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Maßnahmen zur Umsetzung des Service Excellence-Gedankens müssen wirtschaftlich (vertretbar) sein, weshalb eine entsprechende Prüfung notwendig ist. Hier bietet sich die Verwendung eines Wirknetz-Modells an, das den Zusammenhang zwischen SE-Maßnahme und „Kundenwert“ verdeutlicht.

Denken in Kundenerlebnissen

Der Unternehmensalltag ist im Allgemeinen durch Prozesse und Abläufe aber auch ständige Veränderungen geprägt. Diese zwangsläufig aus der Sicht des Unternehmens festgelegten Vorgänge dienen dazu, gesteckte Ziele z.B. mit Blick auf die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen effektiv und möglichst effizient zu erreichen. Aber: Die Sicht des Kunden wird oft unterschätzt, Unternehmen glauben zu wissen, was Kunden wollen. Dies stimmt aber nicht immer mit den Anforderungen ihrer Kunden und deren Wahrnehmung überein. Service Excellence nimmt den Kunden in den Mittelpunkt und beschreibt das Vorgehen, Kunden zu begeistern, sie positiv zu überraschen.

Das gelingt freilich nur, wenn sich das Unternehmen die reale Sicht seiner Kunden zu eigen macht, quasi in Kundenerlebnissen denkt. Dazu muss es die richtigen Fragen stellen – an sich selbst und an seine Kunden. Während das Unternehmen seine eigenen Prozesse durchaus formalisiert auf exzellente Kundenorientierung untersuchen kann, z.B. ob das Eingehen auf individuelle Kundenwünsche an den entscheidenden Stellen überhaupt vorgesehen ist, müssen die Wünsche der Kunden erst erfasst werden. Das kann durch individuelle Interviews geschehen, aber auch durch aktives Hineindenken in die Vorstellungswelt des Kunden – oder, am besten, durch direkte Kundeneinbindung in Form von Customer Journey, Innovationsforen etc. Wer Kunden begeistern möchte, schafft es auch, seine Mitarbeiter zu begeistern, die dann, vom Service Excellence-Gedanken überzeugt, danach handeln.

In den Kunden hineinversetzen

Aus Kundensicht können folgende Fragen helfen, die Prozesse nach dem kundenbasierten Ansatz weiterzuentwickeln:

• In welcher Situation befindet sich der Kunde gerade?
• Welche Erwartungen ergeben sich (höchstwahrscheinlich) aus dieser Situation?
• Wie variieren diese Erwartungen in Abhängigkeit vom Medium (Telefon, E-Mail, ggf. Webseite), über das kommuniziert wird bzw. der persönlichen Anwesenheit vor Ort?
• Wie teilen sich Kunden (in Abhängigkeit von dieser Situation) in sozialen Medien und Foren z.B. zum Verhalten des Unternehmens mit?
• Wenn ich als Mitarbeiter in besagter Kundensituation wäre: Was würde ich mir jetzt wünschen, was würde mich jetzt so richtig begeistern?

Service Excellence Beispiele aus der Praxis

Im Folgenden stellen wir Ihnen drei Unternehmen vor, die Service Excellence auf höchstem Niveau – Reifegrad „Platin“ – erreicht haben. Unsere Auditoren erläutern dazu die jeweiligen Besonderheiten der Managementsysteme.

Beispiel 1: VW Bildungsinstitut

Das VW Bildungsinstitut (BI) wurde 1990 in Zwickau als 100-prozentige Tochter von VW gegründet, um die Mitarbeiter der VW-Werke vor Ort zu qualifizieren. Heute ist das VW BI mit 130 Mitarbeitern und 112 Kunden aus Mittelstand und Industrie Partner für Berufsausbildung, Personalentwicklung, Organisationsberatung und technische Weiterbildung. Dazu kommt die weltweite Unterstützung der fachlichen und überfachlichen Kompetenzentwicklung in den VW-Werken. Das VW BI verfügt über drei Einrichtungen, in denen 2019 rund 7.500 Weiterbildungsteilnehmer und 881 junge Menschen in der betrieblichen Erstausbildung qualifiziert wurden. Eine intensive Aus- und Weiterbildung erhalten auch Mitarbeiter der anderen Konzernmarken und der internationalen Standorte. 2019 wurde mit dem bisher umfangreichsten Bildungspaket die größte Bildungsoffensive in der europäischen Automobilindustrie umgesetzt und das Fahrzeugwerk Zwickau auf die E-Mobilität vorbereitet. In diesem Bereich wurden über 8.000 Mitarbeiter qualifiziert.

Das VW BI ist seit 1998 von der DQS nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert und verfügt über eine Zulassung nach AZAV. 2014 hat das VW BI Service Excellence eingeführt. Die Zertifizierung gemäß DIN SPEC 77224 durch die DQS ergab die höchstmögliche Bewertung, was bei der Rezertifizierung erneut bestätigt wurde.

Begeisterung der Mitarbeiter

Das sagen die DQS-Auditoren Thomas Schönpflug und Tino Wolf zu Service Excellence im VW Bildungsinstitut:
„Seit 2014 hat sich das VW BI den Anforderungen aus DIN SPEC 77224 gestellt und entsprechende Audits bei der DQS beauftragt, um den Grad der Konformität mit der Norm festzustellen. Über die Jahre wurde der von Beginn an hohe Umsetzungsgrad der von der Norm geforderten Schlüsselbotschaften stetig verdichtet und die höchste Stufe der Qualitätsauszeichnung „Platin“ kontinuierlich aufrechterhalten.
Im Audit 2019 fanden wir das erstklassige Ergebnis des Vorjahres nicht nur bestätigt: Das Bildungsinstitut hat darüber hinaus mit einer konsequenten Weiterentwicklung von Service Excellence und effizient umgesetzten Wissensstafetten im Rahmen der Nachfolgeregelungen gepunktet, was sich in gesteigerter Kundenbegeisterung, hoher Wirtschaftlichkeit und nicht zuletzt in dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg manifestiert. Die Mitarbeiterbegeisterung haben wir in verschiedenen Auditsituationen erneut miterlebt. Wir freuen uns auf das kommende, intensive und anspruchsvolle Audit in Zwickau.“

Beispiel 2: bluepartner

Die bluepartner GmbH ist ein zertifiziertes Servicecenter und Schwester-Unternehmen der Berliner Wasserbetriebe (BWB). Es kümmert sich seit bald 20 Jahren um Anfragen der BWB-Kunden durch Telefonate und „fallabschließende“ Vorgangsbearbeitungen. bluepartner unterstützt zudem privatwirtschaftliche Unternehmen bei der qualifizierten Betreuung ihrer Privat- und Geschäftskunden. Das Unternehmen beschäftigt am Sitz in Berlin zurzeit 69 Mitarbeiter, das Angebot umfasst Telefon-Dienstleistungen und Backoffice-Lösungen.

Die hohe Qualität der Dienstleistungen gewährleistet das von der DQS nach ISO 9001 zertifizierte Qualitätsmanagementsystem. bluepartner verfügt außerdem seit 2017 über ein Service-Excellence-Zertifikat der DQS mit der höchstmöglichen Bewertung. Das Markenzeichen von bluepartner: vollständige Ausrichtung exzellenter Dienstleitungen an den individuellen Bedürfnissen der Kunden.

Highlight 2019: Marktplatz Service Excellence

DQS-Auditor Thomas Hermsdorf über Service Excellence bei bluepartner:
„Das Unternehmen setzt seit seiner Gründung konsequent auf ganz besonderen Service für seine Kunden. Externe Überprüfungen haben wiederholt die sehr hohe Service-Qualität u.a. für die BWB-Kunden nachgewiesen. Die erfolgreiche Platin-Zertifizierung im Jahr 2017 hat das Thema auf ein systematisch noch höheres Niveau gebracht. So wurden z.B. durch die bluepartner-Mitarbeiter interne Arbeitsgruppen für die verschiedenen Fragestellungen zu SE gegründet.
Im Audit 2018 fiel auf, dass die beteiligten Mitarbeiter bei der Betrachtung der Kunden-Services eine aktiv-unternehmerische Perspektive eingenommen haben. Diese Arbeitsgruppen haben sich als „Tool“ etabliert und tragen zu der hohen Kundenzufriedenheit bei. Ein Highlight 2019 war der interne „Marktplatz Service Excellence“, wo die Mitglieder der Arbeitsgruppen Erfahrungen und Ergebnisse vorgestellt haben. Externe Kunden erhielten so einen Einblick in die fundierte Service-Systematik von bluepartner. Diese ist für das Unternehmen so wertvoll, dass die Geschäftsleitung die erforderlichen Ressourcen für die Rezertifizierung 2020 erneut bereitstellen wird.“

Beispiel 3: Beratung Innovation Betreuung

Das Unternehmen Beratung Innovation Betreuung (BIB) in Halberstadt unterstützt Menschen dabei, ihre Handlungsfähigkeit zu erhöhen, Lebenssituationen selbstständig zu bewältigen, Erfolg selbstbestimmt zu organisieren und zu erzielen, sich auf neue Aufgaben vorzubereiten und sinnerfüllt zu leben. Dazu ist BIB als Träger der Arbeitsförderung nach AZAV in den Bereichen Aktivierung und Eingliederung, Arbeitsvermittlung, berufliche Weiterbildung und Maßnahmen zur Teilhabe behinderter Menschen und Rehabilitanden am Arbeitsleben zugelassen. Das Kernziel ist die langfristige Integration der Kunden in den Ausbildungs- und Arbeitsmarkt. Zurzeit beschäftigt BIB fünf Mitarbeiter. Service Excellence in allen Handlungsfeldern soll dazu beitragen, dass sich für Kunden, Partner und Auftraggeber neue Perspektiven eröffnen.

Von Innovationshexen und Verschwendungsdetektiven

DQS-Auditor Tino Wolf zur Umsetzung von Service Excellence im Unternehmen:
„Die BIB ist seit 2013 von der DQS nach DIN SPEC 77224 zertifiziert. In den ersten Audits wurde die Stufe „Gold“ erreicht und bestätigt. Fortlaufend wurde der von Beginn an hohe Umsetzungsgrad der Schlüsselbotschaften von Service Excellence weiter verbessert. Neue Instrumente und Methoden von SE kamen zum Einsatz. Beispielhaft seien hier „KANO-Pyramiden“, „Innovationshexen“, „Verschwendungsdetektive“ und „Landkarten zur Erfassung der Kunden-Begeisterung“ erwähnt.
Die im Audit erreichte Punktzahl konnte fortlaufend verbessert werden. Im Jahr 2016 wurde die höchste Stufe „Platin“ der Qualitätsauszeichnung erreicht. Im Unternehmen BIB wird die Begeisterung für exzellente Dienstleistungen von innen nach außen gelebt. Die Entwicklung des Unternehmens hat wiederum bei wesentlichen Auftraggebern sehr positive Resonanz gefunden und durch neue und erweiterte Beauftragungen zu erheblichem wirtschaftlichem Erfolg beigetragen.“

Best Practice: intensiver Erfahrungsaustausch zu Service Excellence

Die Unternehmen BIB und bluepartner haben sich dieses Jahr bereits zweimal zu einem intensiven Erfahrungsaustausch getroffen. Zwei der Themenschwerpunkte des ersten Treffens in Halberstadt waren

• Instrumente für die Förderung und Messung von Kunden- und Mitarbeiterbegeisterung

und

• Verbindung von Verschwendungsvermeidung und Risikomanagement

BIB-Geschäftsführer Ralf Koch erläutert, wie sich diese beiden Themen in der Praxis seines Unternehmens darstellen:
„Wir haben für unser SE-System mit Blick auf die Messung und Förderung von Kunden- und Mitarbeiterbegeisterung verschiedene Instrumente entwickelt, die vor allem auf schnelle Übersicht ausgerichtet sind. So wurde unsere ‚Landkarte der Klienten-Erlebnisse‘ visuell gestaltet und mit Fragen versehen, die auf begeisternde, positive und zu vermeidende Klienten-Erlebnisse zielt. Das Instrument hat einen psychologischen Hintergrund erhalten, der die Fragestellungen nicht spontan in die Kategorien einordnen lässt. Unsere Klienten geben die Antworten intuitiv, woraus wir gesicherte Informationen zu verschiedenen Schwerpunkten erhalten.“

Mitarbeiter können mitgestalten

„Ein weiteres Beispiel ist der Prozess ‚Projekt Zukunft – darf ich bitten‘ für Mitarbeiter und Partner. Wir fordern darin auf, unsere Zukunft mitzugestalten. Mitarbeiter können damit ihre Vorstellungen einbringen, welche Aufgaben und Geschäftsfelder sie in Zukunft mitgestalten möchten; das können auch völlig neue Tätigkeiten sein. Aufgabe der Geschäftsführung ist es, dieses dann gemeinsam umzusetzen. Ein Beispiel ist die Eröffnung einer psychologischen Praxis in diesem Jahr, was auf den Studienabschluss eines Mitarbeiters im Fach Psychologie zurückging.

Mit Blick auf Verschwendungsvermeidung und Risikomanagement haben wir vergangenes Jahr die Idee entwickelt, beide Themen miteinander zu verknüpfen. Der Grundgedanke war, dass eintretende Risiken als Verschwendung zu werten sind. Auf diese Weise entstand aus der Zusammenfassung zweier Einzelprozesse der Prozess ‚Verschwendungs- und Risikodetektiv‘. All das trägt zur Übersichtlichkeit und besseren Anwendbarkeit unseres Qualitätsmanagementsystems bei“, so Ralf Koch.

Integriertes Managementsystem mit Service Excellence

Zwei weitere Schwerpunkte des Treffens waren

• Zusammenführung von ISO 9001 und Service Excellence

und

• Ausgestaltung eines integrierten Managementsystems unter Einbeziehung von Service Excellence

Frank Destino, der Geschäftsführer von bluepartner, berichtet dazu aus seinem Unternehmen:

„ISO 9001 und Service Excellence ergänzen sich in vielerlei Hinsicht. Durch die Zertifizierung nach der Qualitätsnorm werden auch die Kernprozesse von Service Excellence ordnungsgemäß dokumentiert und dienen als Hilfestellung für alle Mitarbeiter und für die Teilnehmer der Arbeitsgruppen. Diese Prozesse werden sodann regelmäßig durch die internen und externen Audits überprüft. Wir haben zudem erkannt, dass die Arbeitsgruppe „Innovationswerkstatt“ sich in den letzten drei Jahren als Geburtsstätte und Projektmanager für diverse Neuerungen entwickelt hat, sodass der Entwicklungsprozess entsprechend ISO 9001 auch prozessual geregelt ist.“

Zusammenführung als fortlaufender Prozess

„Insgesamt ist die Zusammenführung ein fortlaufender Prozess. Jedes Jahr erhalten wir neue Erkenntnisse, jedes Jahr suchen wir nach Fortschritten. Beide Normen treiben das Unternehmen voran, sodass die Zusammenführung stets kontinuierlich ist. Dies kann an den jedes Jahr neu eingeführten Prozessen erkannt werden. So haben wir z. B. mit der Einfügung von Prozessen bestimmter Gruppen in das Qualitätsmanagement begonnen, z.B. das Ideenlogbuch. Kürzlich haben wir den Verbesserungsprozess soweit umgestaltet, dass dieser dem Bereich Service Excellence in seiner Gesamtheit zugeordnet werden kann. Alle Ideen zur Optimierung der Arbeitsabläufe, die nun in den Verbesserungsprozess eingehen, werden zuerst einer Service Excellence-Gruppe zugeordnet, dort von den Teilnehmern bearbeitet und schließlich umgesetzt. Wir sind stetig dabei, die beiden Normen immer weiter ineinander zu verschränken“, so Frank Destino. 

Wirtschaftlicher Erfolg als Service Excellence Beispiel

Beim zweiten SE-Erfahrungsaustausch der beiden Unternehmen in Berlin stand das Thema „wirtschaftlicher Erfolg durch Service Excellence“ im Vordergrund. Die gemeinsam herausgearbeiteten Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Bei beiden Unternehmen hat sich durch SE zusätzlicher wirtschaftlicher Erfolg eingestellt, weil die Kunden durch die Herangehensweise der Dienstleister positiv überrascht wurden und deshalb den Angeboten besondere Aufmerksamkeit schenkten. Die meisten Auftraggeber haben den Wert dieser exzellenten Dienstleistungen für sich erkannt und waren bereit, den erhöhten Aufwand in ihrer Kalkulation zu berücksichtigen. Die größten Effekte haben dabei die Erfolgsbewertungen und das positive Feedback der Endkunden, also der Nutzer der angebotenen Dienstleistungen, bewirkt. Neben dem direkten finanziellen Nutzen aus den konkreten Beauftragungen konnte auch die Marktplatzierung beider Unternehmen deutlich verbessert werden.

Allerdings haben Auftraggeber oft eine gewisse Zeit gebraucht, um sich mit dem Inhalt von Service Excellence „anzufreunden“. Einige Auftraggeber waren überhaupt nicht bereit, sich auf die Excellence-Positionen ihrer Dienstleister einzulassen. Damit wurde jedoch in beiden Unternehmen der Blick geschärft für die Auswahl der Auftraggeber und für konkrete Aufträge.

Fazit

Die Einführung und Zertifizierung von Service Excellence gemäß DIN SPEC 77224 stellt ein wesentliches Werkzeug zur Sicherung eines dauerhaften Standings im Markt dar. Unternehmen, die Service Excellence gemäß der „sieben Elemente“ umsetzen und mit Leben füllen, schaffen sich damit einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die in den Service Excellence Beispielen genannten Unternehmen haben alle den höchsten Status „Platin“ erreicht. Damit schöpfen Sie das Potenzial von SE vollumfänglich aus. Im Mittelpunkt stehen Mechanismen zur Begeisterung der Kunden, die das „Fünkchen mehr“ an Service und Aufmerksamkeit ausmachen. Das führt, nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der Praxis zu höchster Kunden-, aber auch Mitarbeiterzufriedenheit – die Basis für wirtschaftlichen Erfolg.

DQS. The Audit Company.

Seit 35 Jahren stehen wir mit unparteilichen Audits und Zertifizierungen für die Weiterentwicklung von Managementsystemen und Prozessen. Gegründet 1985 als erster Zertifizierer für Managementsysteme in Deutschland, zählt die DQS heute zu den führenden Auditspezialisten weltweit. Unsere Kunden der DQS sehen in den Audits eine Chance. Für sie ist das Feedback des unabhängigen Auditors zum Verbesserungspotenzial und Risiken ebenso wertvoll wie ein DQS-Zertifikat als Nachweis ihrer Qualitätsfähigkeit. Damit dies so bleibt, achten wir strikt auf Integrität und Objektivität – lesen Sie mehr über unsere Auditphilosophie.

Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Die Direktive schließt jedoch grundsätzlich Personen jeglicher Geschlechteridentitäten mit ein, soweit es für die Aussage erforderlich ist.