Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), auch bekannt als fortlaufender Verbesserungsprozess, ist eine Methode aus dem Qualitätsmanagement (ISO 9001), um fortwährend immer wieder kleine Verbesserungen bei der Prozessqualität, Verfahrensqualität, Produktqualität, der Lieferfähigkeit und der Servicequalität zu erzielen.
Übergeordnetes Ziel ist die Steigerung von Effektivität und Qualität in Organisationen oder Unternehmen durch die fortlaufende Verbesserung interner Abläufe und Prozesse.
INHALT
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess hat seine Wurzeln in der Automobilindustrie der 1950er-Jahre, genauer im japanischen Prinzip des „Kaizen“, was so viel wie „Veränderung zum Besseren“ bedeutet. Eine prägende Eigenheit von Kaizen ist es, dass die Verbesserung schrittweise und im Kleinen erfolgen soll. Als konsequent verfolgter Weg der kleinen Fortschritte, der immer wieder von neuem begangen wird und niemals endet. Kaizen oder KVP ist nicht für kurzfristige Erfolge ausgelegt. Erfolgreich sind Unternehmen darin dann, wenn sie das Prinzip konsequent verfolgen und dauerhaft an Verbesserungen arbeiten.
Um langfristige Erfolge durch die Nutzung des fortlaufenden Verbesserungsprozesses zu erzielen, braucht es eine Organisation, bei der alle Beteiligten an einem Strang ziehen und bereit sind, fortlaufend kleine Verbesserungen in ihrem jeweiligen Arbeitskontext vorzunehmen. Dafür ist es wichtig, dass die Rahmenbedingungen stimmen.
Die oberste Leitung muss sich bewusst für den KVP entscheiden und ihn in der Unternehmenskultur festigen. Dies kann über Weiterbildungsmaßnahmen, das Einbinden des PDCA-Zyklus in Prozesse und Arbeitsabläufe und über die Bereitstellung von Arbeitszeit geschehen.
Allen Beteiligten muss bewusst sein, dass mit dem fortlaufenden Verbesserungsprozess keine plötzlichen Veränderungen stattfinden. Stattdessen geht es darum, schrittweise die wichtigsten Bereiche eines Unternehmens zu optimieren und zu perfektionieren.
Ein wichtiges Merkmal des fortlaufenden Verbesserungsprozesses ist, dass Verbesserungen nicht nur von Führungskräften, sondern vorrangig von den Mitarbeitenden selbst geplant und umgesetzt werden. Diese direkte Umsetzung durch alle Beteiligten an den Prozessen ist im KVP von hoher Bedeutung.
Die Methode KVP will die Mitarbeitenden dazu motivieren, aktiv am ständigen Verbesserungsprozess teilzunehmen, es somit als ihre Aufgabe ansehen, in ihrem Bereich Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen. Diese kleinen Optimierungen führen langfristig zu einer gesteigerten Qualität bei Produkten und Prozessen, aber auch im Service.
Durch den KVP können alle im Unternehmen bestehenden Prozesse verschlankt und vereinfacht werden. Durch effizientere Arbeitsabläufe werden Kosten eingespart, Produkte und/oder Dienstleistungen orientieren sich stärker an Kundenwünschen, der Service verbessert sich, Verschwendungen aller Art werden reduziert.
Sind vereinzelt Umsetzungen nicht möglich, muss das Warum durch die oberste Leitung nachvollziehbar begründet werden. Für einen erfolgreichen kontinuierlichen Verbesserungsprozess braucht es eine entsprechende Unternehmenskultur und das aktive Vorleben des KVP durch das Führungsteam. Dann profitieren alle von den Ergebnissen eines fortwährenden Lernprozesses.
Der Kreislauf der kleinen Schritte spiegelt sich im PDCA-Zyklus wider. Er ist bis heute das wichtigste Steuerinstrument zur ständigen Verbesserung. PDCA steht für Plan-Do-Check-Act, also Planen-Umsetzen-Überprüfen-Handeln. PDCA ist der Prozess des kontinuierlichen Erkennens und Lösens von Problemen in vier Schritten.
Ein verwandtes Verfahren ist die SDCA-Methode (Standardize-Do-Check-Act).
Der PDCA-Zyklus ist ein immer wieder, theoretisch unendlich oft, ablaufender Prozess, der die Grundlage für die fortlaufende Verbesserung eines Managementsystems bietet. Die Anfänge des auch Shewhart Cycle oder Deming Cycle genannten Modells liegen in den frühen Dreißigerjahren des 20. Jahrhunderts. Das zunächst noch dreistufige Modell des amerikanischen Physikers und Statistikers Walter Andrew Shewhart wurde später von seinem Schüler William Edward Deming um einen vierten Schritt ergänzt.
Der Deming-Kreis wurde im zweiten Weltkrieg für militärische Belange hinsichtlich der Qualitätsverbesserung von Kriegsgerät genutzt, konnte sich nach 1945 aber weder in den USA noch in Europa im zivilen Bereich durchsetzen.
Das Modell gelangte schließlich Anfang der 1950er-Jahre im Zug des Wiederaufbaus der japanischen Wirtschaft und Industrie auf Initiative Demings in das ostasiatische Land, wo es zur Erfolgsgeschichte wurde.
Erst in den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts trat das Modell auch im Westen unter der von Deming gewählten Bezeichnung PDCA-Zyklus wieder in Erscheinung. Mit der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 fand der PDCA-Zyklus schließlich Eingang in die Welt der Managementsysteme, wo er seither als ganzheitlicher Unternehmensansatz weltweit erfolgreich ist.
Seit im Jahr 2012 die gemeinsame Grundstruktur der ISO-Managementsystemnormen (High Level Structure – HLS) eingeführt wurde, ist die Zuordnung der Normkapitel zu den vier Phasen des PDCA-Zyklus deutlich erkennbar. Dies rückte allerdings erst mit der Revision von ISO 9001 und ISO 14001 im Jahr 2015 ins Bewusstsein von Normanwendern weltweit. ISO-Normen sehen das Kapitel 4 (Kontext der Organisation) als Rahmen für das Managementsystem, in dem der PDCA-Zyklus abläuft. Mit der Hervorhebung der Verantwortlichkeiten und Pflichten der obersten Leitung in einem Managementsystem wird Kapitel 5 heute im Zentrum des PDCA-Zyklus verortet.
Die Plan-Phase umfasst Kapitel 6 (Planung), wobei die Erfüllung der Normanforderungen aus den Kapiteln 4 und 5 die Voraussetzung für eine sinnvolle und erfolgversprechende Planung in Kapitel 6 darstellt. Die Kapitel 7 (Unterstützung) und 8 (Betrieb) werden der Do-Phase zugeordnet. Kapitel 9 (Bewertung der Leistung) mit der Durchführung der internen Audits und der Managementbewertung steht für die Check-Phase, Kapitel 10 (Verbesserung) markiert die Act-Phase.
Bei der Steuerung der Unternehmensprozesse und ihrer fortlaufenden Verbesserung entlang des PDCA-Zyklus steht das risiko- und chancenbasierte Denken im Mittelpunkt (Kapitel 6).
In diesem Workshop erhalten Sie alles, was Sie über die Definition von Zielen in ihren Unternehmen wissen müssen. Sie können die Ziele terminieren und messbare Kennzahlen dazu abstimmen. Die Teilnehmer können Aktionspläne erstellen, Verantwortlichkeiten festlegen und die Kennzahlen verfolgen.
Plan – Do – Check – Act. In der Plan-Phase geht es zunächst darum, Probleme zu erkennen, also den Ist-Zustand zu ermitteln. Dabei werden mindestens folgende Fragen gestellt:
Im nächsten Schritt wird das Problem auf der Basis des zuvor ermittelten Ist-Zustandes zuerst eingegrenzt, also konkret beschrieben und dann analysiert. Die Analyse erlaubt die Festsetzung geeigneter Ziele, inklusive der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen.
Do-Phase
In der Do-Phase werden die in der Plan-Phase festgelegten Maßnahmen durch alle an dem bestehenden Problem beteiligten Mitarbeiter des Unternehmens zunächst testweise umgesetzt. Entscheidend ist, dass die Maßnahmen noch nicht flächendeckend, respektive endgültig, auf den Weg gebracht werden, sondern (Markt-)Reaktionen noch abgewartet werden.
Check-Phase
In dieser Phase heißt die zentrale Frage: Hat das Unternehmen in der Testphase sein Ziel erreicht? Um diese Frage angemessen zu beantworten, werden die in der Do-Phase erhobenen Daten ausgewertet und einer Beurteilung unterzogen. Falls es noch Anpassungsbedarf gibt, muss an dieser Stelle gehandelt, ggf. auch eine Maßnahme zurückgenommen werden. Bevor es in die Act-Phase geht, müssen alle Probleme gelöst sein.
Act-Phase
In der Act-Phase erfolgt die Standardisierung und zwar mit Blick auf Strategien, Konzepte, Tätigkeiten und Objekte. Dadurch entsteht ein neuer Ist-Zustand, der für die nahe Zukunft, mit Blick auf sämtliche Prozesse, das Maß der Dinge darstellt und sorgfältig dokumentiert werden muss. Der Ist-Zustand ist in der Regel die Grundlage für eine Managementsystemzertifizierung.
Prinzipiell beginnt bereits mit der Standardisierung die Plan-Phase aufs Neue – der PDCA-Zyklus wiederholt sich, die fortlaufende Verbesserung ist im Gang.
Wo kommen KVP und PDCA-Zyklus zum Einsatz?
In vielen deutschen Unternehmen und Organisationen hat der kontinuierliche Verbesserungsprozess in den letzten drei Jahrzehnten Einzug in die Unternehmenskultur gehalten und wird über den PDCA-Zyklus gesteuert. Heute ist der fortlaufende Verbesserungsprozess Bestandteil aller modernen Managementsystemnormen, zum Beispiel im Qualitätsmanagement, im Umweltmanagement sowie im Informationssicherheitsmanagement. Auch ist der PDCA-Zyklus längst nicht mehr auf die Produktion begrenzt und kommt branchenübergreifend ebenso in der Dienstleistung wie in administrativen Strukturen von Unternehmen zum Einsatz.
Verwandte Begriffe sind zum Beispiel das Aktive Veränderungsmanagement (AVM), Ideenmanagement und betriebliches Vorschlagswesen, aber auch das Toyota Produktionssystem, denn diesem Unternehmen gelang es unter Nutzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu einer begehrten Marke zu werden.
Eine Möglichkeit, fortlaufende Verbesserungsprozesse in Organisationen zu etablieren, sind Qualitätszirkel als innerbetriebliche Arbeitskreise oder Projekte nach der Six Sigma-Methodik, bei der ein qualifizierter Spezialist als Projektleiter fungiert.
Wir, die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS), sind spezialisiert darauf, Ihnen mit unserer umfassenden Fach-, Regelwerks-und Branchenkompetenz wertvolle Impulse zu geben, mit denen Sie Ihr Managementsystem weiterentwickeln und die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern können. So wird Ihr Managementsystem zum Fundament Ihres Erfolgs.
Unsere Audits machen Gutes noch besser – und daran lassen wir uns täglich messen. Zudem machen wir Ihren Erfolg nicht nur im Managementsystem sichtbar – auch unsere Zertifikate sind international anerkannt. Das schafft Vertrauen, sowohl nach innen wie auch außerhalb Ihres Unternehmens.
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Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Die Direktive schließt jedoch grundsätzlich Personen jeglicher Geschlechteridentitäten mit ein, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
In ihrer Rolle als langjährige Auditorin und Normexpertin ist Ute Dröge eine zentrale Ansprechpartnerin für den Großkundenbereich der DQS. Ihre umfassende Expertise erstreckt sich über diverse Branchen und konzentriert sich auf die Schwerpunkte Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und Energiemanagement. Im Rahmen der DQS Academy wird insbesondere das umfangreiche Fachwissen der erfahrenen Moderatorin und Trainerin geschätzt.
