Upravljanje kriznim situacijama organizacije kroz otporne sisteme upravljanja

SADRŽAJ:

• Karakteristike otpornih sistema upravljanja
• Upravljanje krizama u organizaciji: Praktični primjer
• Otpornost organizacije treba vođe - ne menadžere
• Upravljanje kriznim situacijama u organizaciji: Zaključak
• DQS - Pionir u certifikaciji sistema upravljanja

Karakteristike otpornih sistema upravljanja

Što se tiče ISO 9001, kompanije koriste različite metode za utvrđivanje svojih internih i eksternih problema (odjeljak 4.1). Pored klasične SWOT analize, često se provodi PESTEL analiza ili istraživanje tržišta. Najviše rukovodstvo provjerava rezultate jednom godišnje, obično kao dio godišnjeg sastanka strategije ili pregleda uprave. Raspravlja o njima i izvodi mjere kako bi se osiguralo ispunjenje zahtjeva standarda.

Funkcionalni sistem ranog upozorenja

Međutim, funkcionalan sistem ranog upozoravanja za organizaciju proizlazi samo iz sveobuhvatne i redovne analize svih rezultata različitih metoda i perspektive od 360 stepeni – i omogućava pokretanje upravljanja krizom ako je potrebno. Jedinstveni pogled u jednom trenutku sa rezultatima alata za analizu ne pomaže. Pored dobijanja povratnih informacija od zaposlenih o internim procesima, kulturi i izazovima, važne su i finansijske analize i analize procesa i analize konkurencije i trendova. Oni pomažu da se brzo identifikuju trendovi i razvoj industrije, čime se rano prepoznaju vanjske prilike i prijetnje. Usklađenom upotrebom različitih metoda, kompanije mogu donositi dobro utemeljene odluke, razvijati strateške inicijative i ući u upravljanje krizama ako dođe do najgoreg. 

Proaktivno upravljanje rizikom

U bliskoj vezi s tim, uvijek smatram da otporne organizacije imaju odličan proaktivni sistem upravljanja rizicima koji je prilagođen potrebama organizacije – bez obzira na to da li je to propisano zakonom ili ne. To jasno nadilazi zahtjeve ISO 9001, klauzula 6.1. Na to se ne gleda kao na obavezu, već kao na suštinsko sredstvo za rano prepoznavanje promjena i potencijalnih rizika. To znači da je organizacija bolje pripremljena za krize u svim timovima i može djelovati proaktivno.

Na primjer, pretpostavimo da ja, kao organizacija, rano prepoznam da se moji okvirni uslovi i tržište potražnje mijenjaju. U tom slučaju dajem sebi vremena da prilagodim svoju ponudu ili razvijem nove ponude. Jedna od najvažnijih karakteristika otpornih sistema upravljanja i organizacija je da oni mogu djelovati, a ne samo reagovati.

Kao iskusan auditor i stručnjak za industriju, vidjela sam mnogo različitih kompanija iznutra. To mi je omogućilo da steknem odlično znanje o poprečnom presjeku, uvijek sa prstom na pulsu tržišta. U auditima, otvoreno govorim o slabim tačkama u sistemu upravljanja i mogućim rizicima u pogledu ukupne ekonomske otpornosti organizacije i stavljam ih na diskusiju. Audit sistema upravljanja stoga može doprinijeti otpornosti organizacije.

Upravljanje krizama u organizaciji: praktičan primjer

Primjer iz građevinske industrije pokazuje kako funkcionirajući sistem ranog upozoravanja može uspješno provesti organizaciju kroz krizu. Vrhunac građevinske industrije bio je između 2009. i 2016. godine kada su kamatne stope dostigle najniži nivo. Industrija je procvjetala, a sa njom i sve kompanije koje su ovisile o njoj. Spori rast kamatnih stopa i sve teža ekonomska situacija u Njemačkoj i Evropi polako i gotovo neprimjetno doveli su do pada potražnje. U auditu 2021. godine razgovarala sam o ovoj situaciji sa direktorom kompanije za procjenu nekretnina. Njihovo stanje narudžbi je i dalje bilo vrlo dobro, a kompanija je bila ekonomski stabilna.

Međutim, sistem ranog upozorenja alarmirao je generalnog direktora i mnoge zaposlene. Tragalo se za novim uslugama koje odgovaraju osnovnom poslovanju, ali još nisu bile ponuđene. Iste godine je pronađen novi asortiman usluga, angažovani stručnjaci, razvijeni procesi i integrisani u postojeći sistem. Prepoznavanjem tržišnih promjena i njihovog uticaja na organizaciju u ranoj fazi, korporativna kriza je uspješno izbjegnuta – efektivno upravljanje krizom za organizacije prije nego što kriza udari.

Fleksibilnost i agilnost

Ne, nije svaka organizacija koja radi na agilan način otporna na krize. Međutim, fleksibilnost i agilnost (posebno u glavama ljudi) dovode do otpornijih sistema sa procesima i strukturama koji se mogu brzo prilagoditi za promptno implementiranje prilagođavanja strategije i operacija kako bi mogli djelovati i reagirati na neočekivane događaje ili čak krize. U zavisnosti od veličine i složenosti organizacije i zakonskih i regulatornih zahtjeva, postoje značajne razlike u (realističnim) mogućnostima fleksibilnosti. Ipak, uvijek sam smatrala da su kompanije s dobro uspostavljenim, funkcionalnim i uvježbanim upravljanjem procesima otpornije i prosperitetnije, posebno posljednjih godina.

Orijentacija na proces kao bitan poduzetnički stav

U ovim slučajevima, procesna orijentacija je bila suštinski poduzetnički stav u kojem su sve operativne aktivnosti viđene kao kombinacija pojedinačnih ili različitih procesa a ne kao obavezna vježba koja se "provjerava" holističkom mapom procesa s opisanim procesima. Udaljavajući se od silosa razmišljanja, ukidanje 'kraljevstava' i saradnja preko granica odjeljenja su ključni elementi ovdje. Uostalom, niko ne može ili ne želi da troši resurse, na primjer, dupliranjem posla zbog neznanja i nedostatka informacija o tome šta se dešava u drugim oblastima.

Implementacija ovoga je težak posao, ne dešava se preko noći i definitivno ide dalje od zahtjeva ISO 9001, klauzula 4.4 "Sistem upravljanja kvalitetom i njegovi procesi". Upravljanje procesima se često ne doživljava kao prilika za sve zaposlenike, već kao prijetnja pojedincu.

Komponenta dobrog upravljanja procesima koju ne treba zanemariti je dokumentacija procesa. Ovdje je često pravilo: manje je više. Pretpostavimo da vidim dijagrame toka duge stranice ili prozaične opise procesa u auditima, ali suštinske informacije se ne mogu pročitati iz njih (ili se informacije mogu pronaći samo nakon dužeg pretraživanja u drugim datotekama). U tom slučaju, ovo je obično prva polazna tačka za poboljšanja.

Oni koji rade u skladu sa procesima često nemaju jednoobrazno razumijevanje željenog rezultata, zajedničkih ciljeva i ključnih indikatora učinka (KPI), zadataka, interfejsa, očekivanja kupaca, prilika i rizika – iako je proces opsežno dokumentiran. Ponekad zaposleni nisu ni svjesni da dokumentirani procesi postoje, a radni koraci u timu su bazirani na usmenoj predaji i/ili iskustvu.

Dobra dokumentacija procesa, s druge strane, pruža transparentnost preko granica odjeljenja i predstavlja osnovu za analizu i poboljšanje tokova posla. Ako se prakticira upravljanje procesima i procesi i njihova sučelja razumiju, onda se oni mogu prilagoditi i proširiti.

Nema održivog uspjeha bez upravljanja promjenama

Upravljanje promjenama zahtijeva hrabrost - hrabrost da se suočite s promjenama i prihvatite ih na svim nivoima organizacije i ne podlegnete "sindromu uzavrele žabe". Početna iskra je često zajedničko nezadovoljstvo trenutnim učinkom, zabrinutost za buduće performanse i jasna vizija šta bi promjena trebala postići.

Malo klijenata u audit praksi ne izvještava o nedostatku radne snage i često neispunivim očekivanjima (posebno) mlađih zaposlenika. Prepoznavanje ovog faktora rizika za postojanje i dalji razvoj sistema upravljanja – a samim tim i cijele organizacije – je jedna stvar; imati hrabrosti promijeniti nešto na duge staze je nešto drugo.

Jedan od mojih klijenata audita, uslužna kompanija, odlučio je radikalno restrukturirati svoju organizaciju i procese. Nakon pregleda povratnih informacija od zaposlenih, bilo je jasno da će biti manje hijerarhije, manje razmišljanja u odjeljenjima, više slobode donošenja odluka, podrške kada i gdje je potrebno, fleksibilno radno vrijeme, fokus na rezultate rada, više povjerenja i uvažavanja, i sve ovo u novom radnom okruženju. Uprava je brzo shvatila da će to zahtijevati sveobuhvatnu promjenu.

Upravljanje krizom u organizaciji - na kojim nivoima?

Najveći izazov ovdje nisu bili zaposleni već srednji menadžment. Klijent me je pitao: "Možemo li zadržati naš ISO 9001 certifikat u narednih nekoliko godina ako prođemo kroz ovaj proces promjene?" Moj odgovor je bio jasno "da". U nadzornim auditima, nastavila sam se fokusirati na rezultate ključnih procesa i zadovoljstvo kupaca, jer oni ne bi trebali patiti kao rezultat promjene. Tokovi procesa su se minimalno promijenili, ali su se odgovornosti i KPI-ovi više promijenili. To je bilo zato što su se procesi sada implementirali u međufunkcionalnim timovima s visokim stepenom slobode, kojima su upravljale različite upravljačke grupe.

Teme organizacionog znanja (ISO 9001, klauzula 7.1.6), kompetencije (ISO 9001, klauzula 7.2) i svijesti (ISO 9001, klauzula 7.3) postale su u fokusu pažnje, jer su sada izazovi bili oni koji su se jedino mogli riješiti na srednji rok. Vrlo dobri koraci su bili:

• spor razvoj interne baze podataka (uporediv sa Wikipedijom) uz aktivno učešće zaposlenih,
• kreiranje uloga kompetencija i modela kompetencija sa odgovarajućim programom razvoja osoblja,
• brojne timske mjere za jačanje bolje saradnje i svijesti,
• i sveobuhvatna komunikacijska strategija za promjene.

Otpornost organizacije treba vođe - ne menadžere

"Ako želite da izgradite brod, nemojte okupljati ljude da donesu drva, rasporede posao i zadaju zadatke, već ih naučite da čeznu za širokim, beskrajnim morem."

Ovaj citat Antoinea de Saint-Exuperyja iz "Malog princa" slikovito opisuje razliku između menadžera i lidera. Oni koji uspiju ne samo planirati i organizovati (u smislu mikro-menadžmenta) već i zapaliti strast i viziju koja inspiriše zaposlenike imat će tim.

Ovo često ide ruku pod ruku sa:

• Pozitivna korporativna kultura koja potiče inovacije i promjene,
• Aktivna podrška razmjeni znanja i najboljih praksi unutar organizacije,
• Integracija kontinuiranog učenja i povratnih informacija za učenje iz prošlih iskustava i kontinuirano usavršavanje.

Dobro promišljeni, dobro informisani, obučeni i visoko motivisani zaposlenici dovode do boljih odluka i bržih reakcija, doprinoseći otpornosti i sposobnosti djelovanja u korporativnim krizama. 

Otporna organizacija? Pristup auditu

Kako da izvršim audit? Slušam i pažljivo posmatram kako timovi i menadžeri međusobno komuniciraju i komuniciraju, posebno u situaciji audita. Ko odgovara na pitanja? Ima li (ponekad) uplašenih pogleda na šefa prije nego što neko od zaposlenih odgovori? Šta se dešava ako svi u prostoriji znaju da pitanje nije shvaćeno ili je odgovor bio neprikladan? Doživjela sam mnoge scenarije, od koleričnog šefa do kolega iz tima podrške koji pomažu samo po sebi, bez optužbi i kaznenih pogleda. Vjerovanje u svoj tim, njihovo osnaživanje i podređivanje vaših ličnih interesa za postizanje ukupnog uspjeha čine lidera.

Upravljanje krizom u organizaciji: Zaključak

Prema mom iskustvu, otporni sistemi upravljanja dovode do otpornijih organizacija kojima je lakše prepoznati nadolazeću korporativnu krizu, poduzeti mjere i fleksibilno reagovati na iznenadne događaje. Iskusni auditori mogu reći da li je i koliko otporan sistem upravljanja po stepenu umrežavanja jer otporni sistemi upravljanja funkcionišu poput neuronske mreže našeg mozga.

Bez obzira na to koga auditiram u organizaciji, mogu reći da sistem upravljanja nije poznat i implementiran samo u pojedinim područjima ili od strane odabranih zaposlenika, već je usidren u cijeloj organizaciji, poput mreže koja pokriva organizaciju.

DQS - Pionir u certifikaciji sistema upravljanja

DQS, "Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen" osnovali su 1985. DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) i DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) kao prvo njemačko certifikacijsko tijelo za sistem upravljanja.

Mi smo jedino veliko certifikacijsko tijelo koje se fokusira na sisteme upravljanja i procese. Igrali smo pionirsku ulogu u tome dugi niz godina. DQS je 1986. godine izdao njemački prvi certifikat u skladu sa ISO 9001, najvažnijim svjetskim standardom za sisteme upravljanja.

Godine 1991. DQS je bio prvo certifikacijsko tijelo u Njemačkoj koje je akreditirano za ISO 9001/2/3 od strane tadašnje TGA GmbH (danas: Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH, DAkkS). Danas naš asortiman usluga pokriva oko 200 međunarodnih propisa i nacionalnih standarda. Naša tvrdnja uvijek počinje tamo gdje završavaju kontrolne liste. Vjerujte nam na riječ!

Povjerenje i ekspertiza

Naše tekstove i brošure pišu isključivo naši stručnjaci za standarde ili dugogodišnji auditori. Ako imate bilo kakvih pitanja o tekstualnom sadržaju ili našim uslugama, kontaktirajte nas.